Management de la Qualité : Normes ISO.

Posté par managementworld le 10 juin 2008

Un système de management de la qualité, souvent abrégé SMQ (en anglais : quality management system), est l’ensemble des directives de prise en compte et de mise en œuvre de la politique et des objectifs qualité nécessaires à la maîtrise et à l’amélioration des divers processus d’une organisation, qui génère l’amélioration continue de ses résultats et de ses performances.

La gestion de la qualité est un domaine central pour l’entreprise. Il est donc souvent utile d’imaginer une structure à cette activité qui concerne en fait l’ensemble des services (logistique, informatique décisionnelle, finance, marketing/vente). Cependant chaque service a à priori la responsabilité complète de sa qualité. Le management de la qualité est donc une activité support cherchant à donner aux services la capacité de standardisation, mutualisation, et ré-utilisation des ressources nécessaires pour assurer les synergies (ou flexibilité) et efficience pour atteindre la stratégie d’entreprise attendue. Le système de management de la qualité est donc ici la structure de support de la qualité dans l’entreprise.

Les systèmes traditionnels ISO 9001

Cette notion de SMQ est clairement définie dans la version actuelle de la norme ISO 9001 Cela passe par l’engagement manifeste de
la Direction (leadership
), par une implication correctement déclinée vers l’ensemble du personnel de l’entité, par l’instauration de relations mutuelles bénéfiques entre l’organisme et les clients mais aussi les autres parties intéressées (fournisseurs, partenaires, actionnaires, institutions, etc.) intervenant dans le processus d’élaboration de la prestation ou du service commercialisé.

Ainsi, les concepteurs seront à l’écoute du client et/ou consommateur final afin de créer un produit ou un service qui réponde précisément à ses besoins explicites ou implicites. En interne, l’accent est mis sur la maîtrise des compétences, sur l’optimisation de la consommation des ressources à travers une plus grande implication du personnel et une amélioration des processus de l’entité.

Le but du SMQ est double :

• Garantir l’assurance de qualité du produit, et 

• Accroître la satisfaction des clients. 

Le SMQ fait donc partie de l’ensemble des outils de gestion mis à disposition d’un manager qui, par nature, doit coordonner des activités pour orienter et contrôler l’entité qu’il dirige (une entreprise, une association, un service, un contrat…). De ce fait il apparaît que les véritables responsables du management de la qualité sont les personnes qui ont autorité et responsabilité en matière de ressource financière (et autres) requise pour que ce management puisse exister. Plus que la simple conformité à une note, un programme ou un plan, le management de la qualité inclut le rôle significatif joué par le donneur d’ordre (ou client) lors de la définition des éléments d’entrée que sont ses exigences qu’elles soient contractuelles (c’est à dire formulées dans le contrat) ou, dans le cas ou elles ne sont pas formulées, nécessaires pour l’usage spécifié ou, lorsqu’il est connu, pour l’usage prévu.

La mise en œuvre du management de la qualité va donc bien au delà du simple contrôle de conformité, a posteriori, puisqu’il s’agit de :

1. Planifier (Plan) : établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l’entité.

2. Faire (Do) : mettre en œuvre tout ce qui doit être fait pour garantir, a priori, la satisfaction des exigences du client et la satisfaction des besoins de l’entité.

3. Vérifier (check) : surveiller et évaluer les résultats obtenus ainsi que déterminer les actions à entreprendre pour résorber les écarts constatés, et

4. Corriger (Act) : entreprendre les actions pour corriger les écarts ainsi qu’améliorer, de manière continue, les performances des activités ou produits.

Roue de Deming (Cf. Schéma)

rouedeming.bmp

Tendance actuelle : prise en compte du contexte

Les normes traditionnelles de la qualité souffrent de certains manques concernant la prise en compte du contexte. La qualité totale a voulu aller dans ce sens. Les normes ISO 9000 sont très orientées vers l’activité de l’entreprise (ses produits, ses services…), mais prennent peu en compte les impacts sur l’environnement, sur les fournisseurs, sur l’hygiène et la sécurité au travail, par exemple, qui font l’objet de normes ou de standards séparés (norme ISO 14001 pour l’environnement et standard OHSAS 18001 pour l’hygiène et la sécurité du travail). On constate depuis quelques années une tendance à la globalisation des thèmes de la qualité, sous la poussée des attentes de la société civile : risques globaux, changement climatique… Les enjeux de développement durable ont été traduits, pour les entreprises, dans des concepts de responsabilité sociétale, et des travaux sont en cours pour formaliser un cadre de normalisation cohérent, à la fois sur le plan industriel, et sur le plan du pilotage des systèmes d’information.

Les systèmes de management de la qualité correspondants sont encore en partie mis au point, et en partie à l’état de projet, pour les aspects de mise en œuvre. Ils prennent deux formes :

• L’ISO 26000 sur les aspects industriels et les risques globaux,

• L’ISO 27000 sur le plan de la sécurité globale du système d’information, qui met à jour la norme ISO 17799.

Les huit principes de management de la qualité

Le management de la qualité s’appuie sur huit principes (voir norme ISO 9004 – Systèmes de management de la qualité / Lignes directrices pour l’amélioration des performances):

1. Orientation client 

2. Leadership 

3. Implication du personnel 

4. Approche processus 

5. Management par approche système 

6. Amélioration continue 

7. Approche factuelle pour la prise de décision  8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs 

Intérêt du management de la qualité

Une utilisation réussie de ces huit principes de management par une entité procurera des avantages pour les parties intéressées, tels que :

• Des retours financiers plus importants, 

• La création de valeur, et 

• Une plus grande stabilité. 

Intérêts de la certification du système de management de la qualité

Il y en a au moins deux : L’intérêt principal réside dans l’obligation, pour l’entité certifiée, de rendre compte sur l’efficacité de son SMQ lors d’audits programmés à fréquence régulière effectués par l’organisme certificateur et, par là même, d’être dans une sorte d’obligation à maintenir le SMQ en accord avec les exigences du référentiel de certification sous peine de perdre cette certification. D’autre part, pour l’utilisateur (client, donneur d’ordre…) qui décide de confier travaux ou services à une entité certifiée, l’intérêt réside dans le fait que, même si l’obligation de certification n’est pas mentionnée au contrat qui lie les deux parties, l’entité certifiée doit se conformer et apporter réponse à toutes les exigences du référentiel de certification pour toutes les activités qu’elle effectue pour construire, fournir et/ou livrer le service ou le produit et donc d’être en mesure de fournir toutes les preuves de conformité aux exigences du référentiel comme par exemple, dans le cas du référentiel ISO 9001 :

• l’obligation d’assurer la maîtrise documentaire (documents fournis par le client et documents produits par l’entité),

• la disponibilité des ressources humaines compétentes sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de l’expérience,

• les activités requises de vérification, validation, surveillance, contrôle et essai spécifiques au produit,

• les critères d’acceptation du produit, la maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure, etc…

Points qui peuvent éventuellement être mentionnés et/ou vérifiés chez le fournisseur ou le sous-traitant lors de la qualification et/ou de la consultation.

Source: http://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_de_management_de_la_qualit%C3%A9

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Présentation de l’approche processus

Posté par managementworld le 8 juin 2008

Approche processus 

Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment les éléments d’entrée en éléments de sortie (norme ISO 9001:2000). Ces éléments sont soit des objets matériels (pouvant être perçus comme des flux par la logistiquei à des fins d’évaluation) soit des informations (voir processus pour le système d’information dans ce cas), soit les deux.

 

Remarques:

1. Les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie d’autres processus.

2. Les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée.

3. Lorsque la conformité du produit résultant ne peut être immédiatement ou économiquement vérifiée, le processus est souvent qualifié de « procédé spécial ».

Il ne faut pas confondre « processus » avec « procédure ». Le premier définit le métier de l’entreprise en faisant abstraction de l’organisation sous-jacente tandis que le second positionne le métier de l’entreprise sur son organisation. L’approche processus est transversale à l’entreprise et permet d’identifier et de maîtriser les interfaces entre les différents « métiers ». • Le processus répond aux questions : QUOI ? POURQUOI ? • La procédure répond de plus à la question : QUI ? • Le mode opératoire répond de plus aux questions : QUAND ? OU ? COMMENT ?

L’utilisation d’une approche processus peut conduire à élaborer une cartographie des processus qui permet de représenter l’entreprise à travers les liens entre les différents processus.

Types de processus

On distingue habituellement :

Les processus opérationnels (de réalisation);

Les processus de support (de soutien ou ressources);

Les processus de pilotage (de management ou décisionnels).

Les processus opérationnels représentent l’activité cœur de métier de l’entreprise : de l’élaboration à la prise de commande / livraison des produits et services pour les clients.

Les processus de support représentent l’activité de mise à disposition en interne des ressources nécessaires à la réalisation des processus opérationnels : Achats de fournitures, RH, Comptabilité, etc.

 

Les processus de pilotage représentent l’activité d’élaboration des informations internes permettant le pilotage de l’activité de l’entreprise. On distingue souvent le pilotage opérationnel et le pilotage stratégique.

Dans une entreprise, si les processus s’appuient sur une organisation (statique), on peut toutefois concevoir une organisation cible (par exemple, dans le cadre d’une opération de transformation consécutive à une fusion-acquisition en commençant par modéliser les processus opérationnels de l’entreprise.

Composition des processus

Chaque processus peut être décomposé en sous-processus ou en phases (ou étapes). Chaque phase est décomposée en activités. Chaque activité peut être définie comme une collection de tâches (avec des données d’entrée et des données de sortie ainsi que des boucles de contrôle). Une tâche est de plus faible granularité qu’une activité. Chaque tâche peut être définie comme une collection d’actions. Une action est de plus faible granularité qu’une tâche. Un processus métier (ou processus principal ou processus opérationnel) est toujours déclenché par un événement dit « déclencheur ». Lorsqu’un processus métier se termine, il déclenche un ou plusieurs événements dit « terminaux », susceptibles de déclencher un autre processus métier . Un processus métier comporte des règles métier. Ces règles sont les sources de décision de réaliser ou non les activités du processus métier. On dit qu’un processus est externalisé quand il « sort » de l’entreprise, c’est-à-dire qu’il met en action des partenaires ou des sous-traitants. On dit que deux processus sont collaborants s’ils s’échangent une information (produite par le premier, consommée par le second). Le processus métier ne doit pas être confondu avec un workflow qui est la traduction informatique d’un processus entièrement automatisé.

Exemples de processus

1. Processus de haut niveau : Gestion commerciale

2. Processus intermédiaire : Vente de produits

3. Processus élémentaire : Vente de produits en magasin

4. Activités : Comprendre et reformuler les besoins du client, identifier les produits demandés, établir la commande, valider la commande

5. Tâche : Créer une commande

6. Actions : Créer une commande vierge, ajouter/retirer une ligne de commande

Caractéristiques d’un processus

Un processus est caractérisé par 6 paramètres :

1. Le pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du processus),

2. Les ressources requises (financière, humaine, matérielle…),

3. Des éléments d’entrée (données ou produits),

4. La valeur ajoutée,

5. Des éléments de sortie (données ou produits),

6. Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé.

Le processus peut être défini dans une fiche de données processus (« data sheet » en anglais) qui pourra documenter les caractéristiques du processus et apporter un complément d’information nécessaire à une compréhension la plus complète possible du fonctionnement du processus y compris, lorsque nécessaire, les objectifs à atteindre. Dans le cas de processus complexe il pourra être adjoint une représentation graphique ainsi qu’une cartographie complète des processus.

Exemple de points à documenter dans une fiche de données processus : • Les éléments d’entrée, • Les éléments de sortie, • Une description succincte du processus, • La désignation du pilote, des acteurs, des supports et principaux moyens, • Le ou les clients du processus, • Le ou les fournisseurs du processus, • Les points de mesure, • Les moyens de surveillance, • Les objectifs…

Source: http://fr.wikipedia.org/wiki/Processus_(gestion_de_la_qualit%C3%A9)

Présentation de l'approche processus dans Management de la Qualite ppt approchetransversaleblog1.ppt

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Présentation 6 sigma

Posté par managementworld le 8 juin 2008

La méthode Six Sigma en pratique: De la démarche qualité au management centré client 

La méthode Six Sigma est née il y a déjà quelques années au sein des usines Motorola USA. Reprise avec succès par de grands groupes tel Général Electric, Six Sigma a mûri pour devenir une méthode globale de management et de développement stratégique. Désormais, ses apports concernent autant les entreprises industrielles que les entreprises des services.

6 SIGMA qu’est-ce donc ?

6 sigma est une méthode de management du progrès particulièrement efficace. Issue d’une démarche fortement connotée qualité à l’origine, 6 sigma est relativement simple sur le plan du principe. 6 sigma est fondée sur une règle éternelle qui se vérifie depuis la nuit des temps en tout cas depuis que l’homme commerce : Pour satisfaire les clients, il faut délivrer des produits de qualité.

Peu de monde pourra contredire cette vérité fondamentale. Pourtant, elle n’est pas si simple à mettre en pratique. Avec la complexité croissante des produits, la régularité de la qualité délivrée est un véritable casse-tête. En effet, les processus de fabrication ont une forte tendance à devenir terriblement complexes. De plus, il faut noter que les composants de base utilisés pour chaque produit ne sont pas toujours de qualité ou de performance égale. Et si de surcroît, les procédures de fabrication sont difficiles à établir, la dérive sera inévitablement au rendez-vous. Que ce soit pour l’une ou l’autre raison, au final bon nombre de produits seront en dehors de la « normale » et s’écarteront ainsi de la fourchette correspondant à la qualité acceptable pour le client. Cette dérive est fort coûteuse pour l’entreprise. La gestion des rebuts, des retouches ou des retours clients pour non-conformité génère des coûts conséquents amputant sérieusement les bénéfices espérés. N’oublions pas d’ailleurs qu’il faut aussi prendre en compte l’insatisfaction du client. Même si elle est moins palpable dans l’immédiat elle est la principale explication de la croissance molle, caractéristique d’une majorité d’entreprises.

La méthode 6 Sigma pose ainsi comme principe fondamental : « SI tous les efforts sont mis en oeuvre pour toujours rester à l’interieur de cette fourchette ALORS le gain sera au rendez-vous »

La diminution drastique des rebuts et la satisfaction constante des clients sont en effet le meilleur moyen d’améliorer sa rentabilité. Toute l’entreprise est concernée. 6 Sigma dépasse ainsi la simple démarche d’amélioration continue chère aux classiques approches qualité. Six Sigma est une véritable méthode de management du progrès s’inscrivant au coeur même d’une démarche stratégique. L’investissement peut être conséquent, en conformité avec les résultats potentiels attendus. Six Sigma est en soi une véritable révolution organisationnelle et managériale.

Les origines de la méthode 6 Sigma

6 sigma est à l’origine une démarche qualité née au coeur même de Motorola. Limitée dans un premier temps aux techniques de SPC (Statistical Process Control MSP Maitrise Statistique des Procédés) elle est rapidement devenue une véritable méthode de management englobant l’ensemble des fonctions de l’entreprise. 6 sigma a ensuite été perfectionnée par d’autres groupes, comme General Electric, l’ayant mise en oeuvre avec succès. Motorola a d’ailleurs été une des toutes premières entreprises mondiales a recevoir le « Malcolm Baldrige » prix très convoité récompensant les entreprises US accédant à la qualité totale. A noter : La lettre grecque « Sigma » symbolise la variabilité statistique.

Les gains et Bénéfices de la mise en oeuvre de 6 sigma

  • Réduction des coûts Réduction de la non-qualité comme les rebuts, les reprises, les retouches, les retours clients ainsi que tous les problèmes inhérents à la non-qualité (pertes de temps, problèmes de communication, blocages aux interfaces des processus et activités…)
  • Meilleure exploitation des ressources (optimisation des processus, utilisation optimale des machines et des autres équipements, amélioration des temps de cycle : diminution du coût de fonctionnement combiné à une meilleure exploitation . voir TRS (Taux de Rendement Synthétique) dans le glossaire.
  • Amélioration des revenus :
  • Meilleure satisfaction des clients donc fidélisation renforcée, amélioration du CA par client, accroissement de la part de marché.
  • Dynamique de progrès continu :
  • Meilleure disposition pour lancer des projets de grande ampleur : nouveaux produits ou nouveaux processus.
  • Instauration d’une culture du pilotage par la mesure.

Source: http://www.piloter.org/six-sigma/

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