Aperçu du World Class Manufacturing

Posté par managementworld le 12 juin 2008

 Aperçu du World Class Manufacturing dans World Class Manufacturing pdf World Class Manufacturing

Qu’est-ce qui définit une entreprise concurrentielle au niveau international ? C’est une entreprise qui surclasse régulièrement ses concurrents sur son marché cible – quels que soient sa taille, son pays d’origine ou les ressources dont elle dispose. C’est une entreprise qui égale ou surpasse tous ses concurrents sur les terrains de la qualité, de la réactivité, de la flexibilité, de la rentabilité, du service client et de l’innovation. C’est une entreprise qui choisit ses champs de bataille, notamment en décidant d’affronter ses concurrents où et quand elle le souhaite et selon ses propres termes. C’est une entreprise ayant un très haut niveau de maîtrise, niveau que ses concurrents tentent désespérément d’approcher.

 

 

Comment devient-on une entreprise leader ? Richard Schonberger, un consultant majeur du monde de l’industrie, a créé l’expression « world-class manufacturing » . Pour lui, « on ne peut atteindre la maîtrise industrielle qu’en assemblant les ressources dans un but de progrès rapide et continu ». Pour devenir leader au niveau international, les entreprises doivent changer leurs procédures et leurs concepts, ce qui entraîne une modification des relations qu’elles entretiennent avec les fournisseurs, les acheteurs et les clients.

 

 

Les industriels les plus innovants mettent en place des stratégies d’automatisation poussées pour gagner des parts de marché, atteindre un niveau maximal d’efficacité, devancer les demandes des clients, et devenir ainsi les leaders au niveau international de leur secteur.

 

 

Comment votre entreprise peut-elle devenir et rester leader ? Sept clés permettent de transformer les grandes idées énoncées ci-dessus en actions concrètes que votre entreprise peut adapter et mettre en pratique. Elles sont présentées ici de manière concise et illustrées par des exemples montrant leur impact sur l’organisation industrielle de l’entreprise et sur sa compétitivité.

 

 Les clés du succès, sans classement particulier, sont : 

1) Améliorer la réactivité 

2) Réduire les coûts d’exploitation 

3) Accélérer la mise sur le marché 

4) Dépasser les demandes des clients 

5) Gérer l’entreprise globale 

6) Rationaliser les processus d’outsourcing 

7) Améliorer la visibilité des performances de l’entreprise

 

 

Chacun de ces objectifs est important indépendamment des autres. Mais c’est uniquement lorsqu’ils sont considérés dans leur globalité qu’ils permettent de définir les activités et l’attitude d’une entreprise de niveau international.

Source: http://www.infor.fr/pdf/1526343/7keyslivreblanc?ok=yes

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Introduction à la gestion de la relation client

Posté par managementworld le 11 juin 2008

Le client est généralement la principale source de revenus pour les entreprises. Or, avec le changement de l’économie dû notamment à l’intégration des nouvelles technologies dans les relations client-entreprise, la concurrence devient de plus en plus serrée et les clients peuvent ainsi désormais se permettre de choisir leur fournisseur ou d’en changer par un simple clic. Les critères de choix des clients sont notamment des critères financiers, de réactivité de l’entreprise mais également des critères purement affectifs (besoin de reconnaissance, besoin d’être écoutés, …). Ainsi dans un monde de plus en plus concurrentiel, les entreprises souhaitant augmenter leurs bénéfices ont plusieurs alternatives : 

  •    Augmenter la marge sur chaque client, 

  •    Augmenter le nombre de clients, 

  •    Augmenter le cycle de vie du client, c’est-à-dire le fidéliser. 

Les nouvelles technologies permettent aux entreprises de mieux connaître leur clientèle et de gagner leur fidélité en utilisant les informations les concernant de telle manière à mieux cerner leurs besoins et donc de mieux y répondre. 

Ainsi il s’est avéré que fidéliser un client coûtait 5 fois moins cher que d’en prospecter des nouveaux. C’est la raison pour laquelle un grand nombre d’entreprises orientent leur stratégie autour des services proposés à leurs clients.

Qu’est-ce que le CRM ?

Le CRM (Customer Relationship Management, ou en français GRC, gestion de la relation client) vise à proposer des solutions technologiques permettant de renforcer la communication entre l’entreprise et ses clients afin d’améliorer la relation avec la clientèle en automatisant les différentes composantes de la relation client : 

·                                 L’avant-vente : il s’agit du marketing, consistant à étudier le marché, c’est-à-dire les besoins des clients et à démarcher les prospects. L’analyse des informations collectées sur le client permet à l’entreprise de revoir sa gamme de produits afin de répondre plus précisément à ses attentes. L’Enterprise Marketing Automation (EMA) consiste ainsi à automatiser les campagnes marketing. 

·                                 Les ventes : L’Automatisation des forces de ventes (Sales Forces Automation, SFA), consiste à fournir des outils de pilotage aux commerciaux afin de les assister dans leurs démarches de prospection (gestion des prises de contact,des rendez-vous, des relances, mais aussi aide à l’élaboration de propositions commerciales, …). 

·                                 La gestion du service clientèle : le client aime se sentir connu et reconnu de l’entreprise et ne supporte pas devoir récapituler, à chaque prise de contact, l’historique de sa relation à l’entreprise. 

·                                 L’après-vente, consistant à fournir une assistance au client notamment via la mise en place de centres d’appel (appelés généralement Call centers, Help Desk ou Hot-Line) et via la mise en ligne d’informations de support technique. 

L’objet du CRM est d’être plus à l’écoute du client afin de répondre à ses besoins et de le fidéliser. Un projet de CRM consiste donc à permettre à chaque secteur de l’entreprise d’accéder au système d’information pour être en mesure d’améliorer la connaissance du client et lui fournir des produits ou services répondant au mieux à ses attentes. 

Intégration du CRM dans l’entreprise 

La mise en place de solutions de CRM dans une entreprise ne consiste pas uniquement à installer un logiciel ad-hoc, mais à modifier l’organisation de l’entreprise tout entière, ce qui implique une nécessaire prise en compte d’un projet de conduite de changement. En effet la mise en place d’une stratégie de CRM impose des modifications structurelles, de compétences et de comportements.

Source: http://www.commentcamarche.net/entreprise/crm.php3

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La Segmentation Stratégique

Posté par managementworld le 11 juin 2008

 La segmentation stratégique regroupe les activités de l’entreprise en segments ou domaines d’activités stratégiques (D.A.S ou S.B.U.) qui permettent un positionnement de l’offre de l’entreprise dans trois directions : les produits (plus ou moins simple ou diversifié), le marché (plus ou moins local ou global) et la technologie (plus ou moins simple ou complexe).La Segmentation Stratégique dans Vision strategique ppt segmentationstrat.ppt

Un segment stratégique doit être constitué d’un produit (ou une famille ou une gamme de produits), d’une clientèle spécifique, de concurrents clairement identifiés et d’une organisation propre. C’est une combinaison unique de facteurs-clé de succès, un système d’offres spécifique (ressources et compétences) à un marché. Si la segmentation trop est fine, le segment se confond avec le segment marketing ; si elle trop globale, le segment se confond avec une branche ou un secteur industriel. La synergie doit être nulle entre deux segments différents.  La segmentation consiste à trouver le dénominateur commun entre des activités que l’on peut regrouper au sein d’un même DAS ; l’attribution doit pouvoir se faire sans ambiguïté, faute de quoi il convient de redéfinir les contours du DAS. Elle peut se faire :  -          D’après les facteurs-clé de succès (la stratégie doit pouvoir être spécifique à chaque segment). -          D’après les courbes d’expérience de chaque activité. -          D’après les responsabilités (un manager / segment). -          D’après les marchés (idem segmentation marketing). 

-          D’après les interactions entre les différents segments : l’entreprise doit pouvoir se désengager d’un segment sans affecter les autres segments. -          D’après les missions (réponses aux attentes des consommateurs). -          D’après les axes de communication de l’entreprise. -          D’après les modes de distribution (exemple : charcuterie à la coupe ou charcuterie préemballée) 

Remarque : l’émergence d’une nouvelle technologie implique un repositionnement des DAS (exemple de
la TNT). 
Segmentation stratégique et organisationIl convient d’inscrire la segmentation stratégique dans la structure organisationnelle en recherchant la meilleure adéquation entre Domaine d’Activité Stratégique et organisation. On peut aussi envisager une organisation duale (structure organisationnelle et stratégique). Remarque : le segment se révèle souvent à posteriori, d’où le paradoxe de la segmentation ; un segment apparaît, en effet, à la fois comme le résultat d’une stratégie et le prérequis à la formulation de la stratégie.

Rappel : la segmentation marketing consiste en un découpage d’un marché en segments d’après des critères plus ou moins empiriques en relation avec la consommation (segmentation descriptive) ou des critères socio‑culturels (styles de vie) ou encore sur la base d’avantages recherchés (exemple : le marché des snacks). Elle vise à répondre à deux questions-clé :  -          Quelle est la cible pour notre produit ? 

-          Quels sont les produits adaptés aux différentes cibles identifiées ?Remarque : les critères de segmentation peuvent être plus ou moins discriminants (Voir la méthode Belson). Les segments de marché peuvent être définis à l’intérieur de segments stratégiques (voir comparaison segmentation mercatique et stratégique). Sources:

perso.univ-lyon2.fr/~frecon/MASTER_1/Strategie.doc  

zonecours.hec.ca/documents/E2006-1-750996.Seance8.ppt

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La problématique du benchmarking en Systèmes d’Information

Posté par managementworld le 10 juin 2008

Issues du monde de la production, les méthodes comparatives ont investi les directions informatiques. Qui apprécient leur efficacité quand il s’agit de diminuer les coûts, mais critiquent l’insuffisance de modèles de référence.

Dans un contexte de coûts et de charges, les méthodes comparatives du benchmarking peuvent servir de support de communication. Ce qui n’est pas inintéressant pour des DSI de plus en plus souvent confrontés à des demandes de justification. Pour Frédéric Leconte, ex-DSI d’Amadeus France, « Le benchmarking sert à prouver à ma direction générale que l’argent qu’elle m’a confié est bien dépensé ». Dans la même logique, l’ancien DSI de Sodexho y voit un outil de communication : « Nous tentons de faire comprendre aux directions générales et aux informaticiens comment se forment les coûts, poursuit Patrick Gargula. Nous sommes en mesure, par exemple, de connaître les charges induites par l’achat de mille PC supplémentaires. » 

Le poids insuffisant de l’échantillon de référence

Reste que l’intérêt du benchmarking est fortement limité par son besoin de normalisation : ne peuvent être comparées que des choses comparables. Or, il est difficile de confronter son informatique à celles d’autres entreprises. Même si elles appartiennent au même secteur d’activité. Les systèmes d’information dépendent très fortement de la culture, de l’organisation et de l’objectif de chacune d’elles. Ainsi, François Drouin, DSI du groupe Printemps, estime que « comparer son entreprise à d’autres, comme Auchan ou Leclerc, ne présente pas d’intérêt particulier. En effet, le Printemps a une utilisation bien spécifique de ses outils informatiques. », la comparaison avec des entreprises à l’activité différente ne le gêne pas. « L’important est de recourir à des métriques objectives, qui soient reconnues de tous », résume-t-il. Même son de cloche chez Jérôme Fourmont, ex-DSI de Christian Dior Couture, pour lequel « une reconnaissance collégiale des indicateurs de performances est un nécessaire préalable au benchmarking » . Mais il estime que « l’interprétation des indicateurs est très discutable ». Et va même plus loin, soulignant que « sans l’existence de méthodes éprouvées, on ne valorisera toujours pas le retour sur investissement, ni le bénéfice rendu à l’entreprise ».

Ce problème de la pertinence des indicateurs est particulièrement criant sur le périmètre des études et développement. Patrick Gargula en a fait l’expérience, estimant, in fine, que les résultats obtenus dans ce domaine ne sont pas satisfaisants. « Il a fallu dépenser beaucoup d’énergie – et notamment effectuer un important travail de définition des métriques -, pour un résultat faible », déplore-t-il. Un résultat en outre contestable sur ce périmètre, car, « le choix de l’échantillon des applications n’est pas neutre dans les résultats ». Et de conclure qu’ « il est plus important de respecter scrupuleusement les bonnes pratiques connues de tous pour la gestion de projet que de faire du benchmarking en matière d’études et développement ». Un problème que le Cigref avait déjà relevé, en 1999, dans un rapport sur le benchmarking informatique : « Contrairement au monde de la production, le monde des études et du développement se montre beaucoup plus réticent à la mesure et à la comparaison. » 

Un outil pas toujours adapté aux technologies nouvelles

Entre concurrence pure et compétition, le benchmarking pose également la question de l’avantage concurrentiel : « Notre marché ne nous permet pas de nous comparer à nos concurrents directs. Et bien sûr, c’est dommage », regrette Patrick Gargula. Encore plus tranché, Didier Lambert, DSI d’Essilor, remet en cause l’intérêt même de l’analyse comparative. « Se comparer à des moyennes, c’est se condamner à la médiocrité. » Un problème d’autant plus crucial pour un groupe « qui est leader mondial et sans industrie comparable », ajoute-t-il.

Outre les questions de concurrence et de leadership, l’autre problème posé par le benchmarking est celui du temps de constitution d’une base de référence de qualité, qui s’étale sur plusieurs années. Il est donc très difficile d’employer cette pratique sur des technologies, des architectures ou des méthodes récentes ou innovantes. Un constat que soulevait déjà, là aussi, le Cigref en 1999 : « Les modèles proposés pour le benchmarking de production,… sont en partie obsolètes en ce qu’ils ne permettent pas toujours la prise en compte des plates-formes plus récentes. » Un point de vue que reconnaissent à demi-mot les consultants de Compass : « La couverture des problématiques liées aux nouvelles technologies est partielle », admet Francis Capdepuy. Dominique Loos, responsable des opérations actions du Crédit Lyonnais, en a fait l’expérience : « Récemment, lors du choix de notre logiciel d’EAI, nous avons dû lancer un appel d’offres auprès de huit fournisseurs pour comparer leurs propositions, car le benchmarking sur ce type de solutions n’existe pas vraiment aujourd’hui. Ces technologies sont trop récentes sur le marché », précise-t-il.

Le problème peut se poser de façon encore plus aiguë : « Quelle pertinence peut-on accorder à une base de référence intégrant une société de services qui, par exemple, aurait disparu ? » argumente François Drouin, DSI du Printemps. Pour rester significative, cette base de références doit également être mise à jour régulièrement. « La base de clients Transpac de Compass était suffisamment importante au moment du lancement du benchmarking. En revanche, elle ne l’était pas pour ce qui concerne les autres fournisseurs concurrents, tels que Cegetel et LDCom », explique Frédéric Leconte, ancien DSI d’Amadeus France.

Améliorer la pertinence économique

               Campant résolument dans le camp des irréductibles, Didier Lambert (Essilor) n’accorde aucun crédit au benchmarking en matière de gouvernance informatique : « L’expression  » benchmarking des directions informatiques  » est une escroquerie. Elle tend à faire croire que notre métier est suffisamment mature pour disposer de points de comparaison indiscutables. Ce qui est faux. Le partage d’expériences et l’analyse des succès et bonnes idées des autres constituent des pistes beaucoup plus intéressantes. ». Cet intérêt pour le partage d’expériences est également mis en avant par Jérôme Fourmont, qui s’était orienté tout naturellement vers les autres filiales du groupe LVMH : « J’ai recherché des indicateurs extérieurs pour pouvoir me comparer aux autres DSI du groupe. Après de nombreux échanges fructueux, j’ai trouvé des mesures communes et des  » manières de faire  » pour conduire certaines opérations spécifiques. »

           Economies d’un côté, stratégies d’innovation de l’autre : peut-être faudrait-il, pour concilier les deux, être capable d’associer aussi les méthodes et les outils, c’est-à-dire identifier les bonnes pratiques afin de pouvoir les partager.

Source: http://www.01net.com/article/247812.html

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Management de la Qualité : Normes ISO.

Posté par managementworld le 10 juin 2008

Un système de management de la qualité, souvent abrégé SMQ (en anglais : quality management system), est l’ensemble des directives de prise en compte et de mise en œuvre de la politique et des objectifs qualité nécessaires à la maîtrise et à l’amélioration des divers processus d’une organisation, qui génère l’amélioration continue de ses résultats et de ses performances.

La gestion de la qualité est un domaine central pour l’entreprise. Il est donc souvent utile d’imaginer une structure à cette activité qui concerne en fait l’ensemble des services (logistique, informatique décisionnelle, finance, marketing/vente). Cependant chaque service a à priori la responsabilité complète de sa qualité. Le management de la qualité est donc une activité support cherchant à donner aux services la capacité de standardisation, mutualisation, et ré-utilisation des ressources nécessaires pour assurer les synergies (ou flexibilité) et efficience pour atteindre la stratégie d’entreprise attendue. Le système de management de la qualité est donc ici la structure de support de la qualité dans l’entreprise.

Les systèmes traditionnels ISO 9001

Cette notion de SMQ est clairement définie dans la version actuelle de la norme ISO 9001 Cela passe par l’engagement manifeste de
la Direction (leadership
), par une implication correctement déclinée vers l’ensemble du personnel de l’entité, par l’instauration de relations mutuelles bénéfiques entre l’organisme et les clients mais aussi les autres parties intéressées (fournisseurs, partenaires, actionnaires, institutions, etc.) intervenant dans le processus d’élaboration de la prestation ou du service commercialisé.

Ainsi, les concepteurs seront à l’écoute du client et/ou consommateur final afin de créer un produit ou un service qui réponde précisément à ses besoins explicites ou implicites. En interne, l’accent est mis sur la maîtrise des compétences, sur l’optimisation de la consommation des ressources à travers une plus grande implication du personnel et une amélioration des processus de l’entité.

Le but du SMQ est double :

• Garantir l’assurance de qualité du produit, et 

• Accroître la satisfaction des clients. 

Le SMQ fait donc partie de l’ensemble des outils de gestion mis à disposition d’un manager qui, par nature, doit coordonner des activités pour orienter et contrôler l’entité qu’il dirige (une entreprise, une association, un service, un contrat…). De ce fait il apparaît que les véritables responsables du management de la qualité sont les personnes qui ont autorité et responsabilité en matière de ressource financière (et autres) requise pour que ce management puisse exister. Plus que la simple conformité à une note, un programme ou un plan, le management de la qualité inclut le rôle significatif joué par le donneur d’ordre (ou client) lors de la définition des éléments d’entrée que sont ses exigences qu’elles soient contractuelles (c’est à dire formulées dans le contrat) ou, dans le cas ou elles ne sont pas formulées, nécessaires pour l’usage spécifié ou, lorsqu’il est connu, pour l’usage prévu.

La mise en œuvre du management de la qualité va donc bien au delà du simple contrôle de conformité, a posteriori, puisqu’il s’agit de :

1. Planifier (Plan) : établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l’entité.

2. Faire (Do) : mettre en œuvre tout ce qui doit être fait pour garantir, a priori, la satisfaction des exigences du client et la satisfaction des besoins de l’entité.

3. Vérifier (check) : surveiller et évaluer les résultats obtenus ainsi que déterminer les actions à entreprendre pour résorber les écarts constatés, et

4. Corriger (Act) : entreprendre les actions pour corriger les écarts ainsi qu’améliorer, de manière continue, les performances des activités ou produits.

Roue de Deming (Cf. Schéma)

rouedeming.bmp

Tendance actuelle : prise en compte du contexte

Les normes traditionnelles de la qualité souffrent de certains manques concernant la prise en compte du contexte. La qualité totale a voulu aller dans ce sens. Les normes ISO 9000 sont très orientées vers l’activité de l’entreprise (ses produits, ses services…), mais prennent peu en compte les impacts sur l’environnement, sur les fournisseurs, sur l’hygiène et la sécurité au travail, par exemple, qui font l’objet de normes ou de standards séparés (norme ISO 14001 pour l’environnement et standard OHSAS 18001 pour l’hygiène et la sécurité du travail). On constate depuis quelques années une tendance à la globalisation des thèmes de la qualité, sous la poussée des attentes de la société civile : risques globaux, changement climatique… Les enjeux de développement durable ont été traduits, pour les entreprises, dans des concepts de responsabilité sociétale, et des travaux sont en cours pour formaliser un cadre de normalisation cohérent, à la fois sur le plan industriel, et sur le plan du pilotage des systèmes d’information.

Les systèmes de management de la qualité correspondants sont encore en partie mis au point, et en partie à l’état de projet, pour les aspects de mise en œuvre. Ils prennent deux formes :

• L’ISO 26000 sur les aspects industriels et les risques globaux,

• L’ISO 27000 sur le plan de la sécurité globale du système d’information, qui met à jour la norme ISO 17799.

Les huit principes de management de la qualité

Le management de la qualité s’appuie sur huit principes (voir norme ISO 9004 – Systèmes de management de la qualité / Lignes directrices pour l’amélioration des performances):

1. Orientation client 

2. Leadership 

3. Implication du personnel 

4. Approche processus 

5. Management par approche système 

6. Amélioration continue 

7. Approche factuelle pour la prise de décision  8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs 

Intérêt du management de la qualité

Une utilisation réussie de ces huit principes de management par une entité procurera des avantages pour les parties intéressées, tels que :

• Des retours financiers plus importants, 

• La création de valeur, et 

• Une plus grande stabilité. 

Intérêts de la certification du système de management de la qualité

Il y en a au moins deux : L’intérêt principal réside dans l’obligation, pour l’entité certifiée, de rendre compte sur l’efficacité de son SMQ lors d’audits programmés à fréquence régulière effectués par l’organisme certificateur et, par là même, d’être dans une sorte d’obligation à maintenir le SMQ en accord avec les exigences du référentiel de certification sous peine de perdre cette certification. D’autre part, pour l’utilisateur (client, donneur d’ordre…) qui décide de confier travaux ou services à une entité certifiée, l’intérêt réside dans le fait que, même si l’obligation de certification n’est pas mentionnée au contrat qui lie les deux parties, l’entité certifiée doit se conformer et apporter réponse à toutes les exigences du référentiel de certification pour toutes les activités qu’elle effectue pour construire, fournir et/ou livrer le service ou le produit et donc d’être en mesure de fournir toutes les preuves de conformité aux exigences du référentiel comme par exemple, dans le cas du référentiel ISO 9001 :

• l’obligation d’assurer la maîtrise documentaire (documents fournis par le client et documents produits par l’entité),

• la disponibilité des ressources humaines compétentes sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de l’expérience,

• les activités requises de vérification, validation, surveillance, contrôle et essai spécifiques au produit,

• les critères d’acceptation du produit, la maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure, etc…

Points qui peuvent éventuellement être mentionnés et/ou vérifiés chez le fournisseur ou le sous-traitant lors de la qualification et/ou de la consultation.

Source: http://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_de_management_de_la_qualit%C3%A9

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Présentation du Reengineering

Posté par managementworld le 8 juin 2008

Le REENGINEERING c’est la remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir une amélioration spectaculaire des principales performances en matière : 

  • de coûts,
  • de rapidité,
  • de service,
  • donc de Qualité. 

Le B.P.R (Business Process Reengineering) est un processus vertical allant du haut vers le bas, propageant la notion de vision managériale, et, ayant pour but des améliorations radicales de performance à court terme. Le concept fondamental du BPR est la réorganisation complète du processus de travail et de la division des tâches afin d’en réduire le temps et les efforts.  Le but du REENGINEERING est de repenser l’ancien processus au lieu d’essayer de le réparer et de l’optimiser. Une démarche BPR est parfaitement compatible avec la certification ISO version 2000 ; elle peut même être complémentaire de celle-ci. 

 Néanmoins, le REENGINEERING n’est pas : 

-   un remède minute pour l’Entreprise, 

-   un nouveau truc pour accroître miraculeusement la qualité d’un produit ou d’un service, ou pour éliminer certains coûts. 

Le B.P.R n’est pas non plus : 

-   un programme de motivation des salariés ou de stimulation de la force de vente,

-   Le REENGINEERING ne fera pas travailler plus vite un vieux système informatique 

-   Le REENGINEERING n’est pas un jeu de hasard mais un jeu de logique et d’intelligence. 

Les principes de base du BPR sont la recherche de : - Rendements importants,

- Coûts décroissants, 

- Budget minimum et réduction des coûts de personnel. 

Les changements liés au REENGINEERING prennent du temps pour deux raisons :

-  d’une part la quantité d’informations à analyser est vaste,

-  d’autre part une période de transition, conduite par et dans une politique d’amélioration permanente, est nécessaire. 

Les changements liés au REENGINEERING impliqueront : 

-  Le partage de l’information, 

-  De nouvelles directives managériales. 

Les changements liés au REENGINEERING tendront vers :

-  l’élimination du travail inutile, 

-  la rupture des barrières d’organisation, 

-  la réduction maximale de la dépendance de l’entreprise vis a vis des spécialistes de fonctions spécifiques. 

Même si le REENGINEERING n’insiste pas sur les réductions de personnel un certain nombre de salariés souffriront de la réorganisation structurelle qu’il générera. Il est donc impératif qu’une stratégie politique et un plan de communication soient développés avant la mise en place d’un politique de REENGINEERING. 

Le REENGINEERING peut et doit aussi s’appliquer aux domaines des Ressources Humaines: Via
la Direction des Ressources Humaines, il est essentiel de trouver des systèmes novateurs pour réaliser des changements dans le domaine des RH et conduire la politique de changement dans l’Entreprise. 

Le REENGINEERING doit donc considérer au premier chef l’ensemble des acteurs internes.  Le concept de B.P.R nourrit l’orientation vers l’innovation, le besoin de changement et le désir de se concentrer sur l’avenir au lieu de contempler le passé. 

Le B.P.R. entre dans la culture Destroy Yourself Your Business qui permet d’anticiper collectivement, via des interrogations individuelles, les modifications structurelles :  - des marchés, 

- de l’organisation,

- des évolutions technologiques. 

Aujourd’hui, malgré dans notre culture Pourvu Que Ça Tienne Jusqu’à Ma Retraite, nous allons vers le même résultat par une démarche liée à : 

-  l’élimination du travail inutile afin d’inscrire l’activité de tous et de chacun dans la grille juridique des 35 heures ;

-  l’obligation de la gestion des coûts et du maintien de la rentabilité pour conserver une place sur un marché enfin compris comme étant un marché ouvert. 

Sous peine de disparition, cette réalité conduit toutes les Entreprises à : 

* envisager la rupture des barrières d’organisation,  

* travailler pour réduire au maximum la dépendance de l’entreprise vis à vis des spécialistes de fonctions spécifiques

* transformer nos structures d’organisation hiérarchique et orientée sur la fonction vers des structures basées sur le processus, donc, vers la satisfaction du client à moindre coût. 

Source: http://www.directive.fr/articles/BPR.html

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Présentation de l’approche processus

Posté par managementworld le 8 juin 2008

Approche processus 

Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment les éléments d’entrée en éléments de sortie (norme ISO 9001:2000). Ces éléments sont soit des objets matériels (pouvant être perçus comme des flux par la logistiquei à des fins d’évaluation) soit des informations (voir processus pour le système d’information dans ce cas), soit les deux.

 

Remarques:

1. Les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie d’autres processus.

2. Les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée.

3. Lorsque la conformité du produit résultant ne peut être immédiatement ou économiquement vérifiée, le processus est souvent qualifié de « procédé spécial ».

Il ne faut pas confondre « processus » avec « procédure ». Le premier définit le métier de l’entreprise en faisant abstraction de l’organisation sous-jacente tandis que le second positionne le métier de l’entreprise sur son organisation. L’approche processus est transversale à l’entreprise et permet d’identifier et de maîtriser les interfaces entre les différents « métiers ». • Le processus répond aux questions : QUOI ? POURQUOI ? • La procédure répond de plus à la question : QUI ? • Le mode opératoire répond de plus aux questions : QUAND ? OU ? COMMENT ?

L’utilisation d’une approche processus peut conduire à élaborer une cartographie des processus qui permet de représenter l’entreprise à travers les liens entre les différents processus.

Types de processus

On distingue habituellement :

Les processus opérationnels (de réalisation);

Les processus de support (de soutien ou ressources);

Les processus de pilotage (de management ou décisionnels).

Les processus opérationnels représentent l’activité cœur de métier de l’entreprise : de l’élaboration à la prise de commande / livraison des produits et services pour les clients.

Les processus de support représentent l’activité de mise à disposition en interne des ressources nécessaires à la réalisation des processus opérationnels : Achats de fournitures, RH, Comptabilité, etc.

 

Les processus de pilotage représentent l’activité d’élaboration des informations internes permettant le pilotage de l’activité de l’entreprise. On distingue souvent le pilotage opérationnel et le pilotage stratégique.

Dans une entreprise, si les processus s’appuient sur une organisation (statique), on peut toutefois concevoir une organisation cible (par exemple, dans le cadre d’une opération de transformation consécutive à une fusion-acquisition en commençant par modéliser les processus opérationnels de l’entreprise.

Composition des processus

Chaque processus peut être décomposé en sous-processus ou en phases (ou étapes). Chaque phase est décomposée en activités. Chaque activité peut être définie comme une collection de tâches (avec des données d’entrée et des données de sortie ainsi que des boucles de contrôle). Une tâche est de plus faible granularité qu’une activité. Chaque tâche peut être définie comme une collection d’actions. Une action est de plus faible granularité qu’une tâche. Un processus métier (ou processus principal ou processus opérationnel) est toujours déclenché par un événement dit « déclencheur ». Lorsqu’un processus métier se termine, il déclenche un ou plusieurs événements dit « terminaux », susceptibles de déclencher un autre processus métier . Un processus métier comporte des règles métier. Ces règles sont les sources de décision de réaliser ou non les activités du processus métier. On dit qu’un processus est externalisé quand il « sort » de l’entreprise, c’est-à-dire qu’il met en action des partenaires ou des sous-traitants. On dit que deux processus sont collaborants s’ils s’échangent une information (produite par le premier, consommée par le second). Le processus métier ne doit pas être confondu avec un workflow qui est la traduction informatique d’un processus entièrement automatisé.

Exemples de processus

1. Processus de haut niveau : Gestion commerciale

2. Processus intermédiaire : Vente de produits

3. Processus élémentaire : Vente de produits en magasin

4. Activités : Comprendre et reformuler les besoins du client, identifier les produits demandés, établir la commande, valider la commande

5. Tâche : Créer une commande

6. Actions : Créer une commande vierge, ajouter/retirer une ligne de commande

Caractéristiques d’un processus

Un processus est caractérisé par 6 paramètres :

1. Le pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du processus),

2. Les ressources requises (financière, humaine, matérielle…),

3. Des éléments d’entrée (données ou produits),

4. La valeur ajoutée,

5. Des éléments de sortie (données ou produits),

6. Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé.

Le processus peut être défini dans une fiche de données processus (« data sheet » en anglais) qui pourra documenter les caractéristiques du processus et apporter un complément d’information nécessaire à une compréhension la plus complète possible du fonctionnement du processus y compris, lorsque nécessaire, les objectifs à atteindre. Dans le cas de processus complexe il pourra être adjoint une représentation graphique ainsi qu’une cartographie complète des processus.

Exemple de points à documenter dans une fiche de données processus : • Les éléments d’entrée, • Les éléments de sortie, • Une description succincte du processus, • La désignation du pilote, des acteurs, des supports et principaux moyens, • Le ou les clients du processus, • Le ou les fournisseurs du processus, • Les points de mesure, • Les moyens de surveillance, • Les objectifs…

Source: http://fr.wikipedia.org/wiki/Processus_(gestion_de_la_qualit%C3%A9)

Présentation de l'approche processus dans Management de la Qualite ppt approchetransversaleblog1.ppt

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Présentation 6 sigma

Posté par managementworld le 8 juin 2008

La méthode Six Sigma en pratique: De la démarche qualité au management centré client 

La méthode Six Sigma est née il y a déjà quelques années au sein des usines Motorola USA. Reprise avec succès par de grands groupes tel Général Electric, Six Sigma a mûri pour devenir une méthode globale de management et de développement stratégique. Désormais, ses apports concernent autant les entreprises industrielles que les entreprises des services.

6 SIGMA qu’est-ce donc ?

6 sigma est une méthode de management du progrès particulièrement efficace. Issue d’une démarche fortement connotée qualité à l’origine, 6 sigma est relativement simple sur le plan du principe. 6 sigma est fondée sur une règle éternelle qui se vérifie depuis la nuit des temps en tout cas depuis que l’homme commerce : Pour satisfaire les clients, il faut délivrer des produits de qualité.

Peu de monde pourra contredire cette vérité fondamentale. Pourtant, elle n’est pas si simple à mettre en pratique. Avec la complexité croissante des produits, la régularité de la qualité délivrée est un véritable casse-tête. En effet, les processus de fabrication ont une forte tendance à devenir terriblement complexes. De plus, il faut noter que les composants de base utilisés pour chaque produit ne sont pas toujours de qualité ou de performance égale. Et si de surcroît, les procédures de fabrication sont difficiles à établir, la dérive sera inévitablement au rendez-vous. Que ce soit pour l’une ou l’autre raison, au final bon nombre de produits seront en dehors de la « normale » et s’écarteront ainsi de la fourchette correspondant à la qualité acceptable pour le client. Cette dérive est fort coûteuse pour l’entreprise. La gestion des rebuts, des retouches ou des retours clients pour non-conformité génère des coûts conséquents amputant sérieusement les bénéfices espérés. N’oublions pas d’ailleurs qu’il faut aussi prendre en compte l’insatisfaction du client. Même si elle est moins palpable dans l’immédiat elle est la principale explication de la croissance molle, caractéristique d’une majorité d’entreprises.

La méthode 6 Sigma pose ainsi comme principe fondamental : « SI tous les efforts sont mis en oeuvre pour toujours rester à l’interieur de cette fourchette ALORS le gain sera au rendez-vous »

La diminution drastique des rebuts et la satisfaction constante des clients sont en effet le meilleur moyen d’améliorer sa rentabilité. Toute l’entreprise est concernée. 6 Sigma dépasse ainsi la simple démarche d’amélioration continue chère aux classiques approches qualité. Six Sigma est une véritable méthode de management du progrès s’inscrivant au coeur même d’une démarche stratégique. L’investissement peut être conséquent, en conformité avec les résultats potentiels attendus. Six Sigma est en soi une véritable révolution organisationnelle et managériale.

Les origines de la méthode 6 Sigma

6 sigma est à l’origine une démarche qualité née au coeur même de Motorola. Limitée dans un premier temps aux techniques de SPC (Statistical Process Control MSP Maitrise Statistique des Procédés) elle est rapidement devenue une véritable méthode de management englobant l’ensemble des fonctions de l’entreprise. 6 sigma a ensuite été perfectionnée par d’autres groupes, comme General Electric, l’ayant mise en oeuvre avec succès. Motorola a d’ailleurs été une des toutes premières entreprises mondiales a recevoir le « Malcolm Baldrige » prix très convoité récompensant les entreprises US accédant à la qualité totale. A noter : La lettre grecque « Sigma » symbolise la variabilité statistique.

Les gains et Bénéfices de la mise en oeuvre de 6 sigma

  • Réduction des coûts Réduction de la non-qualité comme les rebuts, les reprises, les retouches, les retours clients ainsi que tous les problèmes inhérents à la non-qualité (pertes de temps, problèmes de communication, blocages aux interfaces des processus et activités…)
  • Meilleure exploitation des ressources (optimisation des processus, utilisation optimale des machines et des autres équipements, amélioration des temps de cycle : diminution du coût de fonctionnement combiné à une meilleure exploitation . voir TRS (Taux de Rendement Synthétique) dans le glossaire.
  • Amélioration des revenus :
  • Meilleure satisfaction des clients donc fidélisation renforcée, amélioration du CA par client, accroissement de la part de marché.
  • Dynamique de progrès continu :
  • Meilleure disposition pour lancer des projets de grande ampleur : nouveaux produits ou nouveaux processus.
  • Instauration d’une culture du pilotage par la mesure.

Source: http://www.piloter.org/six-sigma/

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