L’innovation et la culture entrepreneuriale chez 3M

Posté par managementworld le 13 juin 2008

Cette entreprise applique, depuis très longtemps, ces quelques principes :

- Environ 25% du chiffre d’affaires annuel doit venir de nouveaux produits, ayant moins de 5 ans d’âge
- L’innovation est enracinée dans la culture d’entreprise : l’encadrement est encouragé à utiliser 15% de son temps de travail, pour développer des idées, tester des concepts, dont ils pensent qu’ils pourraient devenir les nouveaux produits de demain. Il n’est pas demandé aux cadres de rendre compte de l’utilisation de ce temps.
- Non seulement, les cadres ont la possibilité d’utiliser la ressource temps, mais ils peuvent également demander de l’argent pour acheter des équipements ou recruter, temporairement, des personnes utiles au développement de leurs idées
- Quand l’idée est officiellement acceptée, l’initiateur sera, d’une façon ou d’une autre, impliquée dans le projet
- Les cadres et les collaborateurs de l’entreprise qui participent au développement de l’innovation, dans l’entreprise, ne sont jamais pénalisés en cas d’échec

C’est, dans ce cadre, que le fameux Post-it a été développé par Art Fry. Pourquoi les entreprises françaises qui ont tant besoin d’innover n’appliquent-elles pas ces règles simples ?

 Source: http://blogs.lentreprise.com/world_entrepreneurship_forum/2008/06/linnovation-et-la-culture-entr-1.html

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Cinq conseils pour faire l’auto-diagnostic de votre entreprise

Posté par managementworld le 11 juin 2008

Forces et faiblesses, opportunités ou menaces… Repérer ses fragilités, c’est se donner les conditions pour améliorer ses performances. Guide du check-up.

En bon chef d’orchestre, le dirigeant doit en permanence être à l’écoute de son environnement et capable d’en interpréter les signes. L’environnement du chef d’entreprise est composé de tous les acteurs qui déterminent l’évolution de son activité, à l’extérieur (les clients, les concurrents, la réglementation, les fournisseurs…), comme à l’intérieur (les collaborateurs, l’espace de travail, le mode de management…). Autant d’éléments qui constituent des émetteurs et auxquels le dirigeant doit être attentif et réceptif pour piloter son entreprise. Car c’est par la bonne compréhension des différents facteurs agissant sur la vie de l’entreprise que passe l’auto-diagnostic et que se fondent les conditions de son efficacité.

Soyez prêt à entendre le diagnostic, même rude 

Porter un diagnostic sur son entreprise, c’est apprécier le fonctionnement que l’on a mis en place et que l’on supervise. Par conséquent, cette démarche ne peut se faire sans un réel effort d’objectivité, et ne peut être menée de façon constructive sans accepter de se remettre en question personnellement. En d’autres termes, l’auto-diagnostic revient à se demander si l’on s’est donné les moyens de réussir. En outre, l’entreprise s’inscrivant dans un environnement en perpétuelle mutation, il convient pour son dirigeant de s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue. 

« Commençons par améliorer ce que nous savons faire, mais pas encore assez bien. Ensuite, nous innoverons », a dit William Edwards Deming. Le principe de la roue de Deming, du nom de son auteur, l’un des plus grands « gourous » de la qualité totale, est de programmer une amélioration, de la mettre en œuvre, de vérifier que le résultat obtenu correspond à l’attente, qu’il est stable, et de recommencer. C’est le principe d’une roue, qui tourne et qui poursuit son mouvement continu. Son cycle est abrégé par ses initiales PDCA (Plan, Do, Check et Act). 

Ce cycle perpétuel, qui consiste à contrôler et à corriger ce que l’on entreprend, est en réalité une dynamique, qui passe par la remise en question sous forme de suivi des actions menées ; il constitue une bonne base d’auto-diagnostic. Le cycle PDCA s’applique à la stratégie de l’entreprise, en suivant les quatre étapes : préparer, agir, comprendre, (ré)agir, sans négliger la part conséquente que doit occuper la préparation, trop souvent sous-estimée. Cette méthodologie d’auto-diagnostic est, en réalité, applicable à chaque action, de la simple prise de rendez-vous à la mise en place d’une démarche qualité au sein de l’entreprise. Vous l’aurez compris, l’auto-évaluation nécessite ouverture et humilité.

Analysez les menaces qui pèsent sur votre santé 

Michaël Porter, professeur de stratégie à Harvard, a identifié ce que l’on peut appeler les cinq forces de la concurrence. La capacité à maîtriser les cinq forces telles que Porter les définit constitue également une source d’auto-diagnostic : en effet, celles-ci permettent d’appréhender les pressions exercées sur l’entreprise. Ces cinq forces (menaces) sont les suivantes :
- intensité de la concurrence ;
- nouveaux entrants ;
- pouvoir de négociation des clients ;
- pouvoir de négociation des fournisseurs ;
- produits de substitution.

Le principe de Porter est que : « La masse totale de profit potentiel dans un secteur d’activité dépend de l’intensité des forces de la concurrence » (L’Avantage concurrentiel – Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, de M.E. Porter, Interéditions, 1986). Ce qui signifie que c’est la force concurrentielle la plus importante qui détermine le profit réel d’une branche. Lorsqu’on a identifié cette force concurrentielle, lui faire face devient une priorité stratégique pour l’entreprise. Le principal atout de la démarche de Porter réside dans sa simplicité de mise en œuvre. Pour illustrer nos propos, voici des exemples de questions que nous vous recommandons de vous poser pour apprécier les menaces concurrentielles : 

Menaces liées à la concurrence : Quelle est la structure de la concurrence ? (Un leader ? De nombreux petits concurrents ?) Quel est le degré de différenciation de mes produits ? Quels sont les objectifs stratégiques de mes concurrents ?
Menaces liées aux nouveaux entrants : Quels sont les besoins en capitaux et/ou en investissement pour se lancer ? L’accès aux canaux de distribution est-il facile ? Les technologies nécessaires sont-elles aisément accessibles ?
Menaces liées au pouvoir de négociation des clients : Y a-t-il quelques acheteurs dominants et beaucoup de vendeurs dans mon activité ? Quel est le rôle de la qualité et du service ? Est-il facile pour des acheteurs de remplacer leur fournisseur ?
Menaces liées au pouvoir de négociation des fournisseurs : Les marques de mes fournisseurs sont-elles fortes ? Les fournisseurs sont-ils forcés d’augmenter les prix ? Est-il facile pour mes fournisseurs de trouver de nouveaux clients ?
Menaces liées aux produits de substitution : Est-il facile de changer de produits ? Les produits de substitution sont-ils équivalents en termes de qualité, de performances, de prix ? Quels sont les coûts de remplacement de mes produits par des substituts ? Ces différentes forces ont un impact sur la croissance de votre entreprise. De notre point de vue, cette analyse a toutefois un inconvénient ; elle occulte deux risques, qui peuvent aussi être des chances, des atouts : les ressources financières et les ressources humaines.

Auscultez votre entreprise comme une voiture ! 

Si Porter s’est intéressé aux forces de la concurrence, notre expérience d’expert-comptable nous a conduits à bâtir une méthode d’auto-diagnostic de l’entreprise fondée sur la mesure du degré d’efficience de quatre critères. Nous assimilons ces critères aux quatre roues d’un véhicule. Pour que la voiture entreprise puisse bien rouler, il faut qu’aucune roue ne soit dégonflée, et que le gonflage des quatre roues soit harmonisé.
Ces quatre critères sont le management et les ressources humaines, l’administration-finance, la production et le commercial. A partir d’une batterie de questions, nous mesurons la qualité de ces différents indicateurs. Avant d’activer le développement de tel ou tel critère, nous incitons à leur harmonisation, en agissant sur les faiblesses détectées. Notre démarche de diagnostic se fonde sur l’analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise, sur la base du modèle SWOT. Pour faire l’auto-diagnostic de votre entreprise par la démarche SWOT, vous pouvez passer en revue les quatre domaines cités ci-dessus (management-ressources humaines, administration-finance, production et commercial), en déterminant pour chacun : 

- les forces de votre entreprise (S = Strengths) ;
- ses faiblesses (W = Weaknesses) ;
- les opportunités qu’elle a (O = Opportunities) ;
- les menaces qui pèsent sur elle (T = Threats). 

Les forces et les faiblesses sont des facteurs internes à l’entreprise. Vous pouvez par exemple considérer comme des forces votre expertise sur une activité pointue, le degré d’innovation de vos produits, vos procédures de qualité… et évaluer comme des faiblesses le lieu d’implantation de vos sites, le turnover important de votre personnel, ou autre. Les opportunités et les menaces sont des facteurs externes à l’entreprise. Ils sont liés à votre marché, à vos concurrents, aux réglementations sur votre secteur… Attention, une analyse SWOT peut être très subjective. Ne vous fiez pas uniquement à elle. Deux personnes aboutissent rarement à une même analyse SWOT. Utilisez-la donc comme guide et non comme prescription. Pour réussir votre auto-diagnostic à travers l’analyse SWOT : – soyez réaliste au sujet des forces et des faiblesses de votre entreprise ; 

- distinguez dans votre analyse où votre entreprise se situe aujourd’hui, et où elle pourrait être à l’avenir ;
- analysez-vous toujours par rapport à vos concurrents.

Prenez la température du corps social 

Ne l’oubliez pas ! L’état d’esprit général de vos collaborateurs est un excellent témoin du contexte de l’entreprise : qu’il traduise la prospérité, la surcharge de travail ou la perte de confiance généralisée, le climat social constitue un excellent indicateur. Ainsi, votre auto-évaluation doit aussi reposer sur l’observation de l’environnement interne de l’entreprise au travers du prisme humain. Par exemple, le travail est-il mené de façon individualiste ou en équipe ? Les parties prenantes adhèrent-elles au projet ? Ont-elles le sentiment que leur avis compte ? Certains signes ne trompent pas, comme le dérapage systématique des plannings, le manque de dialogue, l’absence de remontée d’informations, l’évolution alarmante du turnover…

Dotez-vous du bon thermomètre ! 

Faire son auto-diagnostic une fois par an équivaudrait à ne s’intéresser à ses comptes qu’une fois par an… Un chef d’entreprise avisé doit se doter d’outils lui permettant d’actualiser son auto-diagnostic à tout moment. A vous de définir de bons outils de pilotage, simples et personnalisés, qui vous permettront de suivre régulièrement l’évolution du positionnement de votre entreprise à travers une petite batterie d’indicateurs. Ces derniers doivent être intelligibles, pertinents, et interprétables en un clin d’œil : écart des ventes par rapport aux objectifs, écart du carnet de commandes par rapport à l’objectif, indicateur de rentabilité le plus significatif, évolution de la trésorerie, du taux d’absentéisme, de la part donnée aux réunions internes par rapport à l’ensemble des rendez-vous, etc. Quinze à vingt indicateurs suffisent, à condition qu’ils soient bien choisis ! 

Soource: http://www.lentreprise.com/3/2/5/article/16833.1.html

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Le top 5 des outils de management en France (1993 – 2007)

Posté par managementworld le 10 juin 2008

Ce classement a évolué dans le temps. Celui-ci reprend cette évolution depuis l’année 1993.

1993 

  1. Mission/ vision d’entreprise
  2. Satisfaction de la clientèle
  3. Qualité totale
  4. Etude des concurrents
  5. Benchmarking

2001 

  1. Planning stratégique
  2. Mission/vision d’entreprise
  3. Benchmarking
  4. Externalisation
  5. Satisfaction de la clientèle

2005 

  1. Planning stratégique
  2. CRM (Customer Relationsip Management ou Gestion de
    la Relation Client)
  3. Benchmarking
  4. Externalisation
  5. Segmentation de la clientèle

2007 

  1. Benchmarking
  2. Segmentation de la clientèle
  3. Planning stratégique
  4. CRM
  5. Compétences clefs.

Source: Les echos, 25/10/2007 Management.

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Quelques nouveaux outils de management préférés des entreprises

Posté par managementworld le 10 juin 2008

Une société a de nombreux outils de pilotage à sa disposition et leur recours de plus en plus en fonction des circonstances.

Une société a de nombreux outils de pilotage à sa disposition et leur recours de plus en plus en fonction des circonstances. Innovation collaborative, outils de fidélisation, blogs d’entreprises, compétences clefs, alliances stratégiques, délocalisations, analyses comparatives (benchmarking) six sigma, opérations optimisées, il n’est guère facile de s’y trouver dans le maquis des outils de pilotage d’entreprises. L’éventail de choix est si large qu’un arrêt sur image s’impose.

D’autant que leur utilisation varie en fonction des circonstances. Une moindre croissance, et c’est la ruée vers las méthodes de réduction et contrôle des coûts et les outils d’efficience opérationnelle. Ce qui faisait fureur en 1993 et portait les grads projets d’entreprise – la mission et la vision d’entreprise, la satisfaction de la clientèle, la gestion globale de la qualité totale (TQM) – est aujourd’hui remplacé par les analyses comparatives, la segmentation clients, et le planning stratégique.

Est-ce à dire que les méthodes des années antérieures sont tmbées en désuétude? « Non, elles n’ont pas disparu. Bien au contraire, elles sont insérées dans le processus des entreprises, et de fait, parce que tombées dans le domaine commun, elles ne portent plus les grands projets d’entreprise », constate Paul Leusse, associé au sein du cabinet de conseil en stratégie Bain&Company.

Travail Participatif.

En France, aujourd’hui, le recours aux outils de management tient compte de trois impératifs cruciaux: le travail participatif, l’innovation et la responsabilité sociétale. La montée en puissance des collaborations participatives vise à intégrer des concepts dans des « process » pérennes et à s’approrier les métiers. « Via des blogs, des questionnaires en ligne, des concours et, dans le souci de faire adhérer la base, l’entreprise cherche à susciter en interne de nouvelles idées », relève Pau Leusse. C’est ce type de soucis qui a poussé Marionnaud France, sous la houlette de Laurence Paganini, son directeur général, à multiplier des moments de partage avec les salariés: réunions régiolanes, conventions, partages Intranet, création de la chanson Marionnaud. « Tout doit contribuer à véhiculer la vision de Marionnaud 2010″, explique Laurence Paganini. L’assureur Generali, quant à lui, va encore plus loin avecla mise en place d’un forum. Une véritable place publique qui réunit jusqu’à 7 000 collaborateurs, de la base au plus haut niveau de la hiérarchie. Une révolution, puisque cette démarche fait naitre des groupes transverses, non hiérarchiques, de type affinitaires, qui bouleversent le fonctionnement pyramidal classique des équipes.

Innovation

Autre impératif pour les entreprises françaises: innover. Du coup, beaucoup de groupes refléchissent à des attelages inédits en France: des collaborations avec des outsiders ou bien des concurrents, à l’instar de ce que fait PSA Peugeot-Citroën avec Toyota. Ou encore BNP Paribas avec Natixis, qui ont créé Particis, une filiale commune spécialisée en innovation monétique.

Des partenariats de distribution inédits permettent aussi de se lancer sur de nouveaux marchés. Celui qui lie IBM et Oracle a permis d’attaquer avec plus d’efficience le marché des logiciels de gestion intégrée (ERP, Enterprise Resource Planning) pour PME. De plus en plus, on voit fleurir pléthore d’alliances stratégiques nationales comme internationales. Avec notamment l’objectif de réaliser des économies d’échelle – donc de réduire les coûts – comme dans le cadre de la fusion des réseaux 3G d’Orange et de Vodafone.

Engagements sociétaux

Et puis, il y’a les engagements sociétaux. Un nécessité ressentie par 3/4 des entreprises françaises qui estiment – fortement incitées par leurs clients comme leurs collaborateurs – ne plus pouvoir désormais opérer sans intégrer dans leur stratégie une dimension environnementale ou sociétale. Dans le même temps, cette prise de position pousse les entreprises à l’introspection, donc à faire l’effort de définir qui elles sont dans toutes leurs dimensions. Ce qui revient à dénicher autant leurs actifs cachés que leurs compétences clefs. Des exemples? Au-delà de la construction de PC, l’actif caché d’Apple est sa capacité d’innovation. Celui de De Beers, outre l’activité d’extraction de diamants, est sa marque et la qualité de sa relation clients.

Un nombre croissant d’entreprises s’interrogent sur leurs compétences clefs, à l’instar de cette place de marché européenne qui cherche son avantage concurrentiel: est-ce la fiscalité? Le cadre de vie? La stabilité politique? Le large éventail de ses métiers? Un questionnement qui vient à chercher quel est l’ADN de l’entreprise et quels sont ses points forts. Il n’empêche.

 

D’après Bain&Company, les entreprises françaises demeurent encore peu audacieuses en matière de management. Très axées sur la stratégie et moins pragmatiques que leurs homologues anglo-saxonnes et asiatiques, elles ont tendance à penser que ce qui vient de l’extérieur est peu adapté à leur situation, et elles préfèrent se focaliser sur des solutions sur mesure. Surtout, avant toute chose, elles se méfient des gourous et des effets de mode. Oui pour changer ce qu’il faut, mais aussi capitaliser sur les forces et l’intangible.

Source: Les echos, 25/10/2007, Management.

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