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Cinq conseils pour faire l’auto-diagnostic de votre entreprise

Posté par managementworld le 11 juin 2008

Forces et faiblesses, opportunités ou menaces… Repérer ses fragilités, c’est se donner les conditions pour améliorer ses performances. Guide du check-up.

En bon chef d’orchestre, le dirigeant doit en permanence être à l’écoute de son environnement et capable d’en interpréter les signes. L’environnement du chef d’entreprise est composé de tous les acteurs qui déterminent l’évolution de son activité, à l’extérieur (les clients, les concurrents, la réglementation, les fournisseurs…), comme à l’intérieur (les collaborateurs, l’espace de travail, le mode de management…). Autant d’éléments qui constituent des émetteurs et auxquels le dirigeant doit être attentif et réceptif pour piloter son entreprise. Car c’est par la bonne compréhension des différents facteurs agissant sur la vie de l’entreprise que passe l’auto-diagnostic et que se fondent les conditions de son efficacité.

Soyez prêt à entendre le diagnostic, même rude 

Porter un diagnostic sur son entreprise, c’est apprécier le fonctionnement que l’on a mis en place et que l’on supervise. Par conséquent, cette démarche ne peut se faire sans un réel effort d’objectivité, et ne peut être menée de façon constructive sans accepter de se remettre en question personnellement. En d’autres termes, l’auto-diagnostic revient à se demander si l’on s’est donné les moyens de réussir. En outre, l’entreprise s’inscrivant dans un environnement en perpétuelle mutation, il convient pour son dirigeant de s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue. 

« Commençons par améliorer ce que nous savons faire, mais pas encore assez bien. Ensuite, nous innoverons », a dit William Edwards Deming. Le principe de la roue de Deming, du nom de son auteur, l’un des plus grands « gourous » de la qualité totale, est de programmer une amélioration, de la mettre en œuvre, de vérifier que le résultat obtenu correspond à l’attente, qu’il est stable, et de recommencer. C’est le principe d’une roue, qui tourne et qui poursuit son mouvement continu. Son cycle est abrégé par ses initiales PDCA (Plan, Do, Check et Act). 

Ce cycle perpétuel, qui consiste à contrôler et à corriger ce que l’on entreprend, est en réalité une dynamique, qui passe par la remise en question sous forme de suivi des actions menées ; il constitue une bonne base d’auto-diagnostic. Le cycle PDCA s’applique à la stratégie de l’entreprise, en suivant les quatre étapes : préparer, agir, comprendre, (ré)agir, sans négliger la part conséquente que doit occuper la préparation, trop souvent sous-estimée. Cette méthodologie d’auto-diagnostic est, en réalité, applicable à chaque action, de la simple prise de rendez-vous à la mise en place d’une démarche qualité au sein de l’entreprise. Vous l’aurez compris, l’auto-évaluation nécessite ouverture et humilité.

Analysez les menaces qui pèsent sur votre santé 

Michaël Porter, professeur de stratégie à Harvard, a identifié ce que l’on peut appeler les cinq forces de la concurrence. La capacité à maîtriser les cinq forces telles que Porter les définit constitue également une source d’auto-diagnostic : en effet, celles-ci permettent d’appréhender les pressions exercées sur l’entreprise. Ces cinq forces (menaces) sont les suivantes :
- intensité de la concurrence ;
- nouveaux entrants ;
- pouvoir de négociation des clients ;
- pouvoir de négociation des fournisseurs ;
- produits de substitution.

Le principe de Porter est que : « La masse totale de profit potentiel dans un secteur d’activité dépend de l’intensité des forces de la concurrence » (L’Avantage concurrentiel – Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, de M.E. Porter, Interéditions, 1986). Ce qui signifie que c’est la force concurrentielle la plus importante qui détermine le profit réel d’une branche. Lorsqu’on a identifié cette force concurrentielle, lui faire face devient une priorité stratégique pour l’entreprise. Le principal atout de la démarche de Porter réside dans sa simplicité de mise en œuvre. Pour illustrer nos propos, voici des exemples de questions que nous vous recommandons de vous poser pour apprécier les menaces concurrentielles : 

Menaces liées à la concurrence : Quelle est la structure de la concurrence ? (Un leader ? De nombreux petits concurrents ?) Quel est le degré de différenciation de mes produits ? Quels sont les objectifs stratégiques de mes concurrents ?
Menaces liées aux nouveaux entrants : Quels sont les besoins en capitaux et/ou en investissement pour se lancer ? L’accès aux canaux de distribution est-il facile ? Les technologies nécessaires sont-elles aisément accessibles ?
Menaces liées au pouvoir de négociation des clients : Y a-t-il quelques acheteurs dominants et beaucoup de vendeurs dans mon activité ? Quel est le rôle de la qualité et du service ? Est-il facile pour des acheteurs de remplacer leur fournisseur ?
Menaces liées au pouvoir de négociation des fournisseurs : Les marques de mes fournisseurs sont-elles fortes ? Les fournisseurs sont-ils forcés d’augmenter les prix ? Est-il facile pour mes fournisseurs de trouver de nouveaux clients ?
Menaces liées aux produits de substitution : Est-il facile de changer de produits ? Les produits de substitution sont-ils équivalents en termes de qualité, de performances, de prix ? Quels sont les coûts de remplacement de mes produits par des substituts ? Ces différentes forces ont un impact sur la croissance de votre entreprise. De notre point de vue, cette analyse a toutefois un inconvénient ; elle occulte deux risques, qui peuvent aussi être des chances, des atouts : les ressources financières et les ressources humaines.

Auscultez votre entreprise comme une voiture ! 

Si Porter s’est intéressé aux forces de la concurrence, notre expérience d’expert-comptable nous a conduits à bâtir une méthode d’auto-diagnostic de l’entreprise fondée sur la mesure du degré d’efficience de quatre critères. Nous assimilons ces critères aux quatre roues d’un véhicule. Pour que la voiture entreprise puisse bien rouler, il faut qu’aucune roue ne soit dégonflée, et que le gonflage des quatre roues soit harmonisé.
Ces quatre critères sont le management et les ressources humaines, l’administration-finance, la production et le commercial. A partir d’une batterie de questions, nous mesurons la qualité de ces différents indicateurs. Avant d’activer le développement de tel ou tel critère, nous incitons à leur harmonisation, en agissant sur les faiblesses détectées. Notre démarche de diagnostic se fonde sur l’analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise, sur la base du modèle SWOT. Pour faire l’auto-diagnostic de votre entreprise par la démarche SWOT, vous pouvez passer en revue les quatre domaines cités ci-dessus (management-ressources humaines, administration-finance, production et commercial), en déterminant pour chacun : 

- les forces de votre entreprise (S = Strengths) ;
- ses faiblesses (W = Weaknesses) ;
- les opportunités qu’elle a (O = Opportunities) ;
- les menaces qui pèsent sur elle (T = Threats). 

Les forces et les faiblesses sont des facteurs internes à l’entreprise. Vous pouvez par exemple considérer comme des forces votre expertise sur une activité pointue, le degré d’innovation de vos produits, vos procédures de qualité… et évaluer comme des faiblesses le lieu d’implantation de vos sites, le turnover important de votre personnel, ou autre. Les opportunités et les menaces sont des facteurs externes à l’entreprise. Ils sont liés à votre marché, à vos concurrents, aux réglementations sur votre secteur… Attention, une analyse SWOT peut être très subjective. Ne vous fiez pas uniquement à elle. Deux personnes aboutissent rarement à une même analyse SWOT. Utilisez-la donc comme guide et non comme prescription. Pour réussir votre auto-diagnostic à travers l’analyse SWOT : – soyez réaliste au sujet des forces et des faiblesses de votre entreprise ; 

- distinguez dans votre analyse où votre entreprise se situe aujourd’hui, et où elle pourrait être à l’avenir ;
- analysez-vous toujours par rapport à vos concurrents.

Prenez la température du corps social 

Ne l’oubliez pas ! L’état d’esprit général de vos collaborateurs est un excellent témoin du contexte de l’entreprise : qu’il traduise la prospérité, la surcharge de travail ou la perte de confiance généralisée, le climat social constitue un excellent indicateur. Ainsi, votre auto-évaluation doit aussi reposer sur l’observation de l’environnement interne de l’entreprise au travers du prisme humain. Par exemple, le travail est-il mené de façon individualiste ou en équipe ? Les parties prenantes adhèrent-elles au projet ? Ont-elles le sentiment que leur avis compte ? Certains signes ne trompent pas, comme le dérapage systématique des plannings, le manque de dialogue, l’absence de remontée d’informations, l’évolution alarmante du turnover…

Dotez-vous du bon thermomètre ! 

Faire son auto-diagnostic une fois par an équivaudrait à ne s’intéresser à ses comptes qu’une fois par an… Un chef d’entreprise avisé doit se doter d’outils lui permettant d’actualiser son auto-diagnostic à tout moment. A vous de définir de bons outils de pilotage, simples et personnalisés, qui vous permettront de suivre régulièrement l’évolution du positionnement de votre entreprise à travers une petite batterie d’indicateurs. Ces derniers doivent être intelligibles, pertinents, et interprétables en un clin d’œil : écart des ventes par rapport aux objectifs, écart du carnet de commandes par rapport à l’objectif, indicateur de rentabilité le plus significatif, évolution de la trésorerie, du taux d’absentéisme, de la part donnée aux réunions internes par rapport à l’ensemble des rendez-vous, etc. Quinze à vingt indicateurs suffisent, à condition qu’ils soient bien choisis ! 

Soource: http://www.lentreprise.com/3/2/5/article/16833.1.html

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Introduction à la gestion de la relation client

Posté par managementworld le 11 juin 2008

Le client est généralement la principale source de revenus pour les entreprises. Or, avec le changement de l’économie dû notamment à l’intégration des nouvelles technologies dans les relations client-entreprise, la concurrence devient de plus en plus serrée et les clients peuvent ainsi désormais se permettre de choisir leur fournisseur ou d’en changer par un simple clic. Les critères de choix des clients sont notamment des critères financiers, de réactivité de l’entreprise mais également des critères purement affectifs (besoin de reconnaissance, besoin d’être écoutés, …). Ainsi dans un monde de plus en plus concurrentiel, les entreprises souhaitant augmenter leurs bénéfices ont plusieurs alternatives : 

  •    Augmenter la marge sur chaque client, 

  •    Augmenter le nombre de clients, 

  •    Augmenter le cycle de vie du client, c’est-à-dire le fidéliser. 

Les nouvelles technologies permettent aux entreprises de mieux connaître leur clientèle et de gagner leur fidélité en utilisant les informations les concernant de telle manière à mieux cerner leurs besoins et donc de mieux y répondre. 

Ainsi il s’est avéré que fidéliser un client coûtait 5 fois moins cher que d’en prospecter des nouveaux. C’est la raison pour laquelle un grand nombre d’entreprises orientent leur stratégie autour des services proposés à leurs clients.

Qu’est-ce que le CRM ?

Le CRM (Customer Relationship Management, ou en français GRC, gestion de la relation client) vise à proposer des solutions technologiques permettant de renforcer la communication entre l’entreprise et ses clients afin d’améliorer la relation avec la clientèle en automatisant les différentes composantes de la relation client : 

·                                 L’avant-vente : il s’agit du marketing, consistant à étudier le marché, c’est-à-dire les besoins des clients et à démarcher les prospects. L’analyse des informations collectées sur le client permet à l’entreprise de revoir sa gamme de produits afin de répondre plus précisément à ses attentes. L’Enterprise Marketing Automation (EMA) consiste ainsi à automatiser les campagnes marketing. 

·                                 Les ventes : L’Automatisation des forces de ventes (Sales Forces Automation, SFA), consiste à fournir des outils de pilotage aux commerciaux afin de les assister dans leurs démarches de prospection (gestion des prises de contact,des rendez-vous, des relances, mais aussi aide à l’élaboration de propositions commerciales, …). 

·                                 La gestion du service clientèle : le client aime se sentir connu et reconnu de l’entreprise et ne supporte pas devoir récapituler, à chaque prise de contact, l’historique de sa relation à l’entreprise. 

·                                 L’après-vente, consistant à fournir une assistance au client notamment via la mise en place de centres d’appel (appelés généralement Call centers, Help Desk ou Hot-Line) et via la mise en ligne d’informations de support technique. 

L’objet du CRM est d’être plus à l’écoute du client afin de répondre à ses besoins et de le fidéliser. Un projet de CRM consiste donc à permettre à chaque secteur de l’entreprise d’accéder au système d’information pour être en mesure d’améliorer la connaissance du client et lui fournir des produits ou services répondant au mieux à ses attentes. 

Intégration du CRM dans l’entreprise 

La mise en place de solutions de CRM dans une entreprise ne consiste pas uniquement à installer un logiciel ad-hoc, mais à modifier l’organisation de l’entreprise tout entière, ce qui implique une nécessaire prise en compte d’un projet de conduite de changement. En effet la mise en place d’une stratégie de CRM impose des modifications structurelles, de compétences et de comportements.

Source: http://www.commentcamarche.net/entreprise/crm.php3

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La Segmentation Stratégique

Posté par managementworld le 11 juin 2008

 La segmentation stratégique regroupe les activités de l’entreprise en segments ou domaines d’activités stratégiques (D.A.S ou S.B.U.) qui permettent un positionnement de l’offre de l’entreprise dans trois directions : les produits (plus ou moins simple ou diversifié), le marché (plus ou moins local ou global) et la technologie (plus ou moins simple ou complexe).La Segmentation Stratégique dans Vision strategique ppt segmentationstrat.ppt

Un segment stratégique doit être constitué d’un produit (ou une famille ou une gamme de produits), d’une clientèle spécifique, de concurrents clairement identifiés et d’une organisation propre. C’est une combinaison unique de facteurs-clé de succès, un système d’offres spécifique (ressources et compétences) à un marché. Si la segmentation trop est fine, le segment se confond avec le segment marketing ; si elle trop globale, le segment se confond avec une branche ou un secteur industriel. La synergie doit être nulle entre deux segments différents.  La segmentation consiste à trouver le dénominateur commun entre des activités que l’on peut regrouper au sein d’un même DAS ; l’attribution doit pouvoir se faire sans ambiguïté, faute de quoi il convient de redéfinir les contours du DAS. Elle peut se faire :  -          D’après les facteurs-clé de succès (la stratégie doit pouvoir être spécifique à chaque segment). -          D’après les courbes d’expérience de chaque activité. -          D’après les responsabilités (un manager / segment). -          D’après les marchés (idem segmentation marketing). 

-          D’après les interactions entre les différents segments : l’entreprise doit pouvoir se désengager d’un segment sans affecter les autres segments. -          D’après les missions (réponses aux attentes des consommateurs). -          D’après les axes de communication de l’entreprise. -          D’après les modes de distribution (exemple : charcuterie à la coupe ou charcuterie préemballée) 

Remarque : l’émergence d’une nouvelle technologie implique un repositionnement des DAS (exemple de
la TNT). 
Segmentation stratégique et organisationIl convient d’inscrire la segmentation stratégique dans la structure organisationnelle en recherchant la meilleure adéquation entre Domaine d’Activité Stratégique et organisation. On peut aussi envisager une organisation duale (structure organisationnelle et stratégique). Remarque : le segment se révèle souvent à posteriori, d’où le paradoxe de la segmentation ; un segment apparaît, en effet, à la fois comme le résultat d’une stratégie et le prérequis à la formulation de la stratégie.

Rappel : la segmentation marketing consiste en un découpage d’un marché en segments d’après des critères plus ou moins empiriques en relation avec la consommation (segmentation descriptive) ou des critères socio‑culturels (styles de vie) ou encore sur la base d’avantages recherchés (exemple : le marché des snacks). Elle vise à répondre à deux questions-clé :  -          Quelle est la cible pour notre produit ? 

-          Quels sont les produits adaptés aux différentes cibles identifiées ?Remarque : les critères de segmentation peuvent être plus ou moins discriminants (Voir la méthode Belson). Les segments de marché peuvent être définis à l’intérieur de segments stratégiques (voir comparaison segmentation mercatique et stratégique). Sources:

perso.univ-lyon2.fr/~frecon/MASTER_1/Strategie.doc  

zonecours.hec.ca/documents/E2006-1-750996.Seance8.ppt

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