• Accueil
  • > Articles
  • > Quelques nouveaux outils de management préférés des entreprises

Quelques nouveaux outils de management préférés des entreprises

Posté par managementworld le 10 juin 2008

Une société a de nombreux outils de pilotage à sa disposition et leur recours de plus en plus en fonction des circonstances.

Une société a de nombreux outils de pilotage à sa disposition et leur recours de plus en plus en fonction des circonstances. Innovation collaborative, outils de fidélisation, blogs d’entreprises, compétences clefs, alliances stratégiques, délocalisations, analyses comparatives (benchmarking) six sigma, opérations optimisées, il n’est guère facile de s’y trouver dans le maquis des outils de pilotage d’entreprises. L’éventail de choix est si large qu’un arrêt sur image s’impose.

D’autant que leur utilisation varie en fonction des circonstances. Une moindre croissance, et c’est la ruée vers las méthodes de réduction et contrôle des coûts et les outils d’efficience opérationnelle. Ce qui faisait fureur en 1993 et portait les grads projets d’entreprise – la mission et la vision d’entreprise, la satisfaction de la clientèle, la gestion globale de la qualité totale (TQM) – est aujourd’hui remplacé par les analyses comparatives, la segmentation clients, et le planning stratégique.

Est-ce à dire que les méthodes des années antérieures sont tmbées en désuétude? « Non, elles n’ont pas disparu. Bien au contraire, elles sont insérées dans le processus des entreprises, et de fait, parce que tombées dans le domaine commun, elles ne portent plus les grands projets d’entreprise », constate Paul Leusse, associé au sein du cabinet de conseil en stratégie Bain&Company.

Travail Participatif.

En France, aujourd’hui, le recours aux outils de management tient compte de trois impératifs cruciaux: le travail participatif, l’innovation et la responsabilité sociétale. La montée en puissance des collaborations participatives vise à intégrer des concepts dans des « process » pérennes et à s’approrier les métiers. « Via des blogs, des questionnaires en ligne, des concours et, dans le souci de faire adhérer la base, l’entreprise cherche à susciter en interne de nouvelles idées », relève Pau Leusse. C’est ce type de soucis qui a poussé Marionnaud France, sous la houlette de Laurence Paganini, son directeur général, à multiplier des moments de partage avec les salariés: réunions régiolanes, conventions, partages Intranet, création de la chanson Marionnaud. « Tout doit contribuer à véhiculer la vision de Marionnaud 2010″, explique Laurence Paganini. L’assureur Generali, quant à lui, va encore plus loin avecla mise en place d’un forum. Une véritable place publique qui réunit jusqu’à 7 000 collaborateurs, de la base au plus haut niveau de la hiérarchie. Une révolution, puisque cette démarche fait naitre des groupes transverses, non hiérarchiques, de type affinitaires, qui bouleversent le fonctionnement pyramidal classique des équipes.

Innovation

Autre impératif pour les entreprises françaises: innover. Du coup, beaucoup de groupes refléchissent à des attelages inédits en France: des collaborations avec des outsiders ou bien des concurrents, à l’instar de ce que fait PSA Peugeot-Citroën avec Toyota. Ou encore BNP Paribas avec Natixis, qui ont créé Particis, une filiale commune spécialisée en innovation monétique.

Des partenariats de distribution inédits permettent aussi de se lancer sur de nouveaux marchés. Celui qui lie IBM et Oracle a permis d’attaquer avec plus d’efficience le marché des logiciels de gestion intégrée (ERP, Enterprise Resource Planning) pour PME. De plus en plus, on voit fleurir pléthore d’alliances stratégiques nationales comme internationales. Avec notamment l’objectif de réaliser des économies d’échelle – donc de réduire les coûts – comme dans le cadre de la fusion des réseaux 3G d’Orange et de Vodafone.

Engagements sociétaux

Et puis, il y’a les engagements sociétaux. Un nécessité ressentie par 3/4 des entreprises françaises qui estiment – fortement incitées par leurs clients comme leurs collaborateurs – ne plus pouvoir désormais opérer sans intégrer dans leur stratégie une dimension environnementale ou sociétale. Dans le même temps, cette prise de position pousse les entreprises à l’introspection, donc à faire l’effort de définir qui elles sont dans toutes leurs dimensions. Ce qui revient à dénicher autant leurs actifs cachés que leurs compétences clefs. Des exemples? Au-delà de la construction de PC, l’actif caché d’Apple est sa capacité d’innovation. Celui de De Beers, outre l’activité d’extraction de diamants, est sa marque et la qualité de sa relation clients.

Un nombre croissant d’entreprises s’interrogent sur leurs compétences clefs, à l’instar de cette place de marché européenne qui cherche son avantage concurrentiel: est-ce la fiscalité? Le cadre de vie? La stabilité politique? Le large éventail de ses métiers? Un questionnement qui vient à chercher quel est l’ADN de l’entreprise et quels sont ses points forts. Il n’empêche.

 

D’après Bain&Company, les entreprises françaises demeurent encore peu audacieuses en matière de management. Très axées sur la stratégie et moins pragmatiques que leurs homologues anglo-saxonnes et asiatiques, elles ont tendance à penser que ce qui vient de l’extérieur est peu adapté à leur situation, et elles préfèrent se focaliser sur des solutions sur mesure. Surtout, avant toute chose, elles se méfient des gourous et des effets de mode. Oui pour changer ce qu’il faut, mais aussi capitaliser sur les forces et l’intangible.

Source: Les echos, 25/10/2007, Management.

Laisser un commentaire

 

leboutet3 |
victoire |
DrinkACT rentre dans la cat... |
Unblog.fr | Créer un blog | Annuaire | Signaler un abus | Dan G Production
| Polynetia Consulting
| Lectronitec à bon Marché