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Le top 5 des outils de management en France (1993 – 2007)

Posté par managementworld le 10 juin 2008

Ce classement a évolué dans le temps. Celui-ci reprend cette évolution depuis l’année 1993.

1993 

  1. Mission/ vision d’entreprise
  2. Satisfaction de la clientèle
  3. Qualité totale
  4. Etude des concurrents
  5. Benchmarking

2001 

  1. Planning stratégique
  2. Mission/vision d’entreprise
  3. Benchmarking
  4. Externalisation
  5. Satisfaction de la clientèle

2005 

  1. Planning stratégique
  2. CRM (Customer Relationsip Management ou Gestion de
    la Relation Client)
  3. Benchmarking
  4. Externalisation
  5. Segmentation de la clientèle

2007 

  1. Benchmarking
  2. Segmentation de la clientèle
  3. Planning stratégique
  4. CRM
  5. Compétences clefs.

Source: Les echos, 25/10/2007 Management.

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Quelques nouveaux outils de management préférés des entreprises

Posté par managementworld le 10 juin 2008

Une société a de nombreux outils de pilotage à sa disposition et leur recours de plus en plus en fonction des circonstances.

Une société a de nombreux outils de pilotage à sa disposition et leur recours de plus en plus en fonction des circonstances. Innovation collaborative, outils de fidélisation, blogs d’entreprises, compétences clefs, alliances stratégiques, délocalisations, analyses comparatives (benchmarking) six sigma, opérations optimisées, il n’est guère facile de s’y trouver dans le maquis des outils de pilotage d’entreprises. L’éventail de choix est si large qu’un arrêt sur image s’impose.

D’autant que leur utilisation varie en fonction des circonstances. Une moindre croissance, et c’est la ruée vers las méthodes de réduction et contrôle des coûts et les outils d’efficience opérationnelle. Ce qui faisait fureur en 1993 et portait les grads projets d’entreprise – la mission et la vision d’entreprise, la satisfaction de la clientèle, la gestion globale de la qualité totale (TQM) – est aujourd’hui remplacé par les analyses comparatives, la segmentation clients, et le planning stratégique.

Est-ce à dire que les méthodes des années antérieures sont tmbées en désuétude? « Non, elles n’ont pas disparu. Bien au contraire, elles sont insérées dans le processus des entreprises, et de fait, parce que tombées dans le domaine commun, elles ne portent plus les grands projets d’entreprise », constate Paul Leusse, associé au sein du cabinet de conseil en stratégie Bain&Company.

Travail Participatif.

En France, aujourd’hui, le recours aux outils de management tient compte de trois impératifs cruciaux: le travail participatif, l’innovation et la responsabilité sociétale. La montée en puissance des collaborations participatives vise à intégrer des concepts dans des « process » pérennes et à s’approrier les métiers. « Via des blogs, des questionnaires en ligne, des concours et, dans le souci de faire adhérer la base, l’entreprise cherche à susciter en interne de nouvelles idées », relève Pau Leusse. C’est ce type de soucis qui a poussé Marionnaud France, sous la houlette de Laurence Paganini, son directeur général, à multiplier des moments de partage avec les salariés: réunions régiolanes, conventions, partages Intranet, création de la chanson Marionnaud. « Tout doit contribuer à véhiculer la vision de Marionnaud 2010″, explique Laurence Paganini. L’assureur Generali, quant à lui, va encore plus loin avecla mise en place d’un forum. Une véritable place publique qui réunit jusqu’à 7 000 collaborateurs, de la base au plus haut niveau de la hiérarchie. Une révolution, puisque cette démarche fait naitre des groupes transverses, non hiérarchiques, de type affinitaires, qui bouleversent le fonctionnement pyramidal classique des équipes.

Innovation

Autre impératif pour les entreprises françaises: innover. Du coup, beaucoup de groupes refléchissent à des attelages inédits en France: des collaborations avec des outsiders ou bien des concurrents, à l’instar de ce que fait PSA Peugeot-Citroën avec Toyota. Ou encore BNP Paribas avec Natixis, qui ont créé Particis, une filiale commune spécialisée en innovation monétique.

Des partenariats de distribution inédits permettent aussi de se lancer sur de nouveaux marchés. Celui qui lie IBM et Oracle a permis d’attaquer avec plus d’efficience le marché des logiciels de gestion intégrée (ERP, Enterprise Resource Planning) pour PME. De plus en plus, on voit fleurir pléthore d’alliances stratégiques nationales comme internationales. Avec notamment l’objectif de réaliser des économies d’échelle – donc de réduire les coûts – comme dans le cadre de la fusion des réseaux 3G d’Orange et de Vodafone.

Engagements sociétaux

Et puis, il y’a les engagements sociétaux. Un nécessité ressentie par 3/4 des entreprises françaises qui estiment – fortement incitées par leurs clients comme leurs collaborateurs – ne plus pouvoir désormais opérer sans intégrer dans leur stratégie une dimension environnementale ou sociétale. Dans le même temps, cette prise de position pousse les entreprises à l’introspection, donc à faire l’effort de définir qui elles sont dans toutes leurs dimensions. Ce qui revient à dénicher autant leurs actifs cachés que leurs compétences clefs. Des exemples? Au-delà de la construction de PC, l’actif caché d’Apple est sa capacité d’innovation. Celui de De Beers, outre l’activité d’extraction de diamants, est sa marque et la qualité de sa relation clients.

Un nombre croissant d’entreprises s’interrogent sur leurs compétences clefs, à l’instar de cette place de marché européenne qui cherche son avantage concurrentiel: est-ce la fiscalité? Le cadre de vie? La stabilité politique? Le large éventail de ses métiers? Un questionnement qui vient à chercher quel est l’ADN de l’entreprise et quels sont ses points forts. Il n’empêche.

 

D’après Bain&Company, les entreprises françaises demeurent encore peu audacieuses en matière de management. Très axées sur la stratégie et moins pragmatiques que leurs homologues anglo-saxonnes et asiatiques, elles ont tendance à penser que ce qui vient de l’extérieur est peu adapté à leur situation, et elles préfèrent se focaliser sur des solutions sur mesure. Surtout, avant toute chose, elles se méfient des gourous et des effets de mode. Oui pour changer ce qu’il faut, mais aussi capitaliser sur les forces et l’intangible.

Source: Les echos, 25/10/2007, Management.

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La problématique du benchmarking en Systèmes d’Information

Posté par managementworld le 10 juin 2008

Issues du monde de la production, les méthodes comparatives ont investi les directions informatiques. Qui apprécient leur efficacité quand il s’agit de diminuer les coûts, mais critiquent l’insuffisance de modèles de référence.

Dans un contexte de coûts et de charges, les méthodes comparatives du benchmarking peuvent servir de support de communication. Ce qui n’est pas inintéressant pour des DSI de plus en plus souvent confrontés à des demandes de justification. Pour Frédéric Leconte, ex-DSI d’Amadeus France, « Le benchmarking sert à prouver à ma direction générale que l’argent qu’elle m’a confié est bien dépensé ». Dans la même logique, l’ancien DSI de Sodexho y voit un outil de communication : « Nous tentons de faire comprendre aux directions générales et aux informaticiens comment se forment les coûts, poursuit Patrick Gargula. Nous sommes en mesure, par exemple, de connaître les charges induites par l’achat de mille PC supplémentaires. » 

Le poids insuffisant de l’échantillon de référence

Reste que l’intérêt du benchmarking est fortement limité par son besoin de normalisation : ne peuvent être comparées que des choses comparables. Or, il est difficile de confronter son informatique à celles d’autres entreprises. Même si elles appartiennent au même secteur d’activité. Les systèmes d’information dépendent très fortement de la culture, de l’organisation et de l’objectif de chacune d’elles. Ainsi, François Drouin, DSI du groupe Printemps, estime que « comparer son entreprise à d’autres, comme Auchan ou Leclerc, ne présente pas d’intérêt particulier. En effet, le Printemps a une utilisation bien spécifique de ses outils informatiques. », la comparaison avec des entreprises à l’activité différente ne le gêne pas. « L’important est de recourir à des métriques objectives, qui soient reconnues de tous », résume-t-il. Même son de cloche chez Jérôme Fourmont, ex-DSI de Christian Dior Couture, pour lequel « une reconnaissance collégiale des indicateurs de performances est un nécessaire préalable au benchmarking » . Mais il estime que « l’interprétation des indicateurs est très discutable ». Et va même plus loin, soulignant que « sans l’existence de méthodes éprouvées, on ne valorisera toujours pas le retour sur investissement, ni le bénéfice rendu à l’entreprise ».

Ce problème de la pertinence des indicateurs est particulièrement criant sur le périmètre des études et développement. Patrick Gargula en a fait l’expérience, estimant, in fine, que les résultats obtenus dans ce domaine ne sont pas satisfaisants. « Il a fallu dépenser beaucoup d’énergie – et notamment effectuer un important travail de définition des métriques -, pour un résultat faible », déplore-t-il. Un résultat en outre contestable sur ce périmètre, car, « le choix de l’échantillon des applications n’est pas neutre dans les résultats ». Et de conclure qu’ « il est plus important de respecter scrupuleusement les bonnes pratiques connues de tous pour la gestion de projet que de faire du benchmarking en matière d’études et développement ». Un problème que le Cigref avait déjà relevé, en 1999, dans un rapport sur le benchmarking informatique : « Contrairement au monde de la production, le monde des études et du développement se montre beaucoup plus réticent à la mesure et à la comparaison. » 

Un outil pas toujours adapté aux technologies nouvelles

Entre concurrence pure et compétition, le benchmarking pose également la question de l’avantage concurrentiel : « Notre marché ne nous permet pas de nous comparer à nos concurrents directs. Et bien sûr, c’est dommage », regrette Patrick Gargula. Encore plus tranché, Didier Lambert, DSI d’Essilor, remet en cause l’intérêt même de l’analyse comparative. « Se comparer à des moyennes, c’est se condamner à la médiocrité. » Un problème d’autant plus crucial pour un groupe « qui est leader mondial et sans industrie comparable », ajoute-t-il.

Outre les questions de concurrence et de leadership, l’autre problème posé par le benchmarking est celui du temps de constitution d’une base de référence de qualité, qui s’étale sur plusieurs années. Il est donc très difficile d’employer cette pratique sur des technologies, des architectures ou des méthodes récentes ou innovantes. Un constat que soulevait déjà, là aussi, le Cigref en 1999 : « Les modèles proposés pour le benchmarking de production,… sont en partie obsolètes en ce qu’ils ne permettent pas toujours la prise en compte des plates-formes plus récentes. » Un point de vue que reconnaissent à demi-mot les consultants de Compass : « La couverture des problématiques liées aux nouvelles technologies est partielle », admet Francis Capdepuy. Dominique Loos, responsable des opérations actions du Crédit Lyonnais, en a fait l’expérience : « Récemment, lors du choix de notre logiciel d’EAI, nous avons dû lancer un appel d’offres auprès de huit fournisseurs pour comparer leurs propositions, car le benchmarking sur ce type de solutions n’existe pas vraiment aujourd’hui. Ces technologies sont trop récentes sur le marché », précise-t-il.

Le problème peut se poser de façon encore plus aiguë : « Quelle pertinence peut-on accorder à une base de référence intégrant une société de services qui, par exemple, aurait disparu ? » argumente François Drouin, DSI du Printemps. Pour rester significative, cette base de références doit également être mise à jour régulièrement. « La base de clients Transpac de Compass était suffisamment importante au moment du lancement du benchmarking. En revanche, elle ne l’était pas pour ce qui concerne les autres fournisseurs concurrents, tels que Cegetel et LDCom », explique Frédéric Leconte, ancien DSI d’Amadeus France.

Améliorer la pertinence économique

               Campant résolument dans le camp des irréductibles, Didier Lambert (Essilor) n’accorde aucun crédit au benchmarking en matière de gouvernance informatique : « L’expression  » benchmarking des directions informatiques  » est une escroquerie. Elle tend à faire croire que notre métier est suffisamment mature pour disposer de points de comparaison indiscutables. Ce qui est faux. Le partage d’expériences et l’analyse des succès et bonnes idées des autres constituent des pistes beaucoup plus intéressantes. ». Cet intérêt pour le partage d’expériences est également mis en avant par Jérôme Fourmont, qui s’était orienté tout naturellement vers les autres filiales du groupe LVMH : « J’ai recherché des indicateurs extérieurs pour pouvoir me comparer aux autres DSI du groupe. Après de nombreux échanges fructueux, j’ai trouvé des mesures communes et des  » manières de faire  » pour conduire certaines opérations spécifiques. »

           Economies d’un côté, stratégies d’innovation de l’autre : peut-être faudrait-il, pour concilier les deux, être capable d’associer aussi les méthodes et les outils, c’est-à-dire identifier les bonnes pratiques afin de pouvoir les partager.

Source: http://www.01net.com/article/247812.html

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Management de la Qualité : Normes ISO.

Posté par managementworld le 10 juin 2008

Un système de management de la qualité, souvent abrégé SMQ (en anglais : quality management system), est l’ensemble des directives de prise en compte et de mise en œuvre de la politique et des objectifs qualité nécessaires à la maîtrise et à l’amélioration des divers processus d’une organisation, qui génère l’amélioration continue de ses résultats et de ses performances.

La gestion de la qualité est un domaine central pour l’entreprise. Il est donc souvent utile d’imaginer une structure à cette activité qui concerne en fait l’ensemble des services (logistique, informatique décisionnelle, finance, marketing/vente). Cependant chaque service a à priori la responsabilité complète de sa qualité. Le management de la qualité est donc une activité support cherchant à donner aux services la capacité de standardisation, mutualisation, et ré-utilisation des ressources nécessaires pour assurer les synergies (ou flexibilité) et efficience pour atteindre la stratégie d’entreprise attendue. Le système de management de la qualité est donc ici la structure de support de la qualité dans l’entreprise.

Les systèmes traditionnels ISO 9001

Cette notion de SMQ est clairement définie dans la version actuelle de la norme ISO 9001 Cela passe par l’engagement manifeste de
la Direction (leadership
), par une implication correctement déclinée vers l’ensemble du personnel de l’entité, par l’instauration de relations mutuelles bénéfiques entre l’organisme et les clients mais aussi les autres parties intéressées (fournisseurs, partenaires, actionnaires, institutions, etc.) intervenant dans le processus d’élaboration de la prestation ou du service commercialisé.

Ainsi, les concepteurs seront à l’écoute du client et/ou consommateur final afin de créer un produit ou un service qui réponde précisément à ses besoins explicites ou implicites. En interne, l’accent est mis sur la maîtrise des compétences, sur l’optimisation de la consommation des ressources à travers une plus grande implication du personnel et une amélioration des processus de l’entité.

Le but du SMQ est double :

• Garantir l’assurance de qualité du produit, et 

• Accroître la satisfaction des clients. 

Le SMQ fait donc partie de l’ensemble des outils de gestion mis à disposition d’un manager qui, par nature, doit coordonner des activités pour orienter et contrôler l’entité qu’il dirige (une entreprise, une association, un service, un contrat…). De ce fait il apparaît que les véritables responsables du management de la qualité sont les personnes qui ont autorité et responsabilité en matière de ressource financière (et autres) requise pour que ce management puisse exister. Plus que la simple conformité à une note, un programme ou un plan, le management de la qualité inclut le rôle significatif joué par le donneur d’ordre (ou client) lors de la définition des éléments d’entrée que sont ses exigences qu’elles soient contractuelles (c’est à dire formulées dans le contrat) ou, dans le cas ou elles ne sont pas formulées, nécessaires pour l’usage spécifié ou, lorsqu’il est connu, pour l’usage prévu.

La mise en œuvre du management de la qualité va donc bien au delà du simple contrôle de conformité, a posteriori, puisqu’il s’agit de :

1. Planifier (Plan) : établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l’entité.

2. Faire (Do) : mettre en œuvre tout ce qui doit être fait pour garantir, a priori, la satisfaction des exigences du client et la satisfaction des besoins de l’entité.

3. Vérifier (check) : surveiller et évaluer les résultats obtenus ainsi que déterminer les actions à entreprendre pour résorber les écarts constatés, et

4. Corriger (Act) : entreprendre les actions pour corriger les écarts ainsi qu’améliorer, de manière continue, les performances des activités ou produits.

Roue de Deming (Cf. Schéma)

rouedeming.bmp

Tendance actuelle : prise en compte du contexte

Les normes traditionnelles de la qualité souffrent de certains manques concernant la prise en compte du contexte. La qualité totale a voulu aller dans ce sens. Les normes ISO 9000 sont très orientées vers l’activité de l’entreprise (ses produits, ses services…), mais prennent peu en compte les impacts sur l’environnement, sur les fournisseurs, sur l’hygiène et la sécurité au travail, par exemple, qui font l’objet de normes ou de standards séparés (norme ISO 14001 pour l’environnement et standard OHSAS 18001 pour l’hygiène et la sécurité du travail). On constate depuis quelques années une tendance à la globalisation des thèmes de la qualité, sous la poussée des attentes de la société civile : risques globaux, changement climatique… Les enjeux de développement durable ont été traduits, pour les entreprises, dans des concepts de responsabilité sociétale, et des travaux sont en cours pour formaliser un cadre de normalisation cohérent, à la fois sur le plan industriel, et sur le plan du pilotage des systèmes d’information.

Les systèmes de management de la qualité correspondants sont encore en partie mis au point, et en partie à l’état de projet, pour les aspects de mise en œuvre. Ils prennent deux formes :

• L’ISO 26000 sur les aspects industriels et les risques globaux,

• L’ISO 27000 sur le plan de la sécurité globale du système d’information, qui met à jour la norme ISO 17799.

Les huit principes de management de la qualité

Le management de la qualité s’appuie sur huit principes (voir norme ISO 9004 – Systèmes de management de la qualité / Lignes directrices pour l’amélioration des performances):

1. Orientation client 

2. Leadership 

3. Implication du personnel 

4. Approche processus 

5. Management par approche système 

6. Amélioration continue 

7. Approche factuelle pour la prise de décision  8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs 

Intérêt du management de la qualité

Une utilisation réussie de ces huit principes de management par une entité procurera des avantages pour les parties intéressées, tels que :

• Des retours financiers plus importants, 

• La création de valeur, et 

• Une plus grande stabilité. 

Intérêts de la certification du système de management de la qualité

Il y en a au moins deux : L’intérêt principal réside dans l’obligation, pour l’entité certifiée, de rendre compte sur l’efficacité de son SMQ lors d’audits programmés à fréquence régulière effectués par l’organisme certificateur et, par là même, d’être dans une sorte d’obligation à maintenir le SMQ en accord avec les exigences du référentiel de certification sous peine de perdre cette certification. D’autre part, pour l’utilisateur (client, donneur d’ordre…) qui décide de confier travaux ou services à une entité certifiée, l’intérêt réside dans le fait que, même si l’obligation de certification n’est pas mentionnée au contrat qui lie les deux parties, l’entité certifiée doit se conformer et apporter réponse à toutes les exigences du référentiel de certification pour toutes les activités qu’elle effectue pour construire, fournir et/ou livrer le service ou le produit et donc d’être en mesure de fournir toutes les preuves de conformité aux exigences du référentiel comme par exemple, dans le cas du référentiel ISO 9001 :

• l’obligation d’assurer la maîtrise documentaire (documents fournis par le client et documents produits par l’entité),

• la disponibilité des ressources humaines compétentes sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de l’expérience,

• les activités requises de vérification, validation, surveillance, contrôle et essai spécifiques au produit,

• les critères d’acceptation du produit, la maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure, etc…

Points qui peuvent éventuellement être mentionnés et/ou vérifiés chez le fournisseur ou le sous-traitant lors de la qualification et/ou de la consultation.

Source: http://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_de_management_de_la_qualit%C3%A9

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