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Présentation du Reengineering

Posté par managementworld le 8 juin 2008

Le REENGINEERING c’est la remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir une amélioration spectaculaire des principales performances en matière : 

  • de coûts,
  • de rapidité,
  • de service,
  • donc de Qualité. 

Le B.P.R (Business Process Reengineering) est un processus vertical allant du haut vers le bas, propageant la notion de vision managériale, et, ayant pour but des améliorations radicales de performance à court terme. Le concept fondamental du BPR est la réorganisation complète du processus de travail et de la division des tâches afin d’en réduire le temps et les efforts.  Le but du REENGINEERING est de repenser l’ancien processus au lieu d’essayer de le réparer et de l’optimiser. Une démarche BPR est parfaitement compatible avec la certification ISO version 2000 ; elle peut même être complémentaire de celle-ci. 

 Néanmoins, le REENGINEERING n’est pas : 

-   un remède minute pour l’Entreprise, 

-   un nouveau truc pour accroître miraculeusement la qualité d’un produit ou d’un service, ou pour éliminer certains coûts. 

Le B.P.R n’est pas non plus : 

-   un programme de motivation des salariés ou de stimulation de la force de vente,

-   Le REENGINEERING ne fera pas travailler plus vite un vieux système informatique 

-   Le REENGINEERING n’est pas un jeu de hasard mais un jeu de logique et d’intelligence. 

Les principes de base du BPR sont la recherche de : - Rendements importants,

- Coûts décroissants, 

- Budget minimum et réduction des coûts de personnel. 

Les changements liés au REENGINEERING prennent du temps pour deux raisons :

-  d’une part la quantité d’informations à analyser est vaste,

-  d’autre part une période de transition, conduite par et dans une politique d’amélioration permanente, est nécessaire. 

Les changements liés au REENGINEERING impliqueront : 

-  Le partage de l’information, 

-  De nouvelles directives managériales. 

Les changements liés au REENGINEERING tendront vers :

-  l’élimination du travail inutile, 

-  la rupture des barrières d’organisation, 

-  la réduction maximale de la dépendance de l’entreprise vis a vis des spécialistes de fonctions spécifiques. 

Même si le REENGINEERING n’insiste pas sur les réductions de personnel un certain nombre de salariés souffriront de la réorganisation structurelle qu’il générera. Il est donc impératif qu’une stratégie politique et un plan de communication soient développés avant la mise en place d’un politique de REENGINEERING. 

Le REENGINEERING peut et doit aussi s’appliquer aux domaines des Ressources Humaines: Via
la Direction des Ressources Humaines, il est essentiel de trouver des systèmes novateurs pour réaliser des changements dans le domaine des RH et conduire la politique de changement dans l’Entreprise. 

Le REENGINEERING doit donc considérer au premier chef l’ensemble des acteurs internes.  Le concept de B.P.R nourrit l’orientation vers l’innovation, le besoin de changement et le désir de se concentrer sur l’avenir au lieu de contempler le passé. 

Le B.P.R. entre dans la culture Destroy Yourself Your Business qui permet d’anticiper collectivement, via des interrogations individuelles, les modifications structurelles :  - des marchés, 

- de l’organisation,

- des évolutions technologiques. 

Aujourd’hui, malgré dans notre culture Pourvu Que Ça Tienne Jusqu’à Ma Retraite, nous allons vers le même résultat par une démarche liée à : 

-  l’élimination du travail inutile afin d’inscrire l’activité de tous et de chacun dans la grille juridique des 35 heures ;

-  l’obligation de la gestion des coûts et du maintien de la rentabilité pour conserver une place sur un marché enfin compris comme étant un marché ouvert. 

Sous peine de disparition, cette réalité conduit toutes les Entreprises à : 

* envisager la rupture des barrières d’organisation,  

* travailler pour réduire au maximum la dépendance de l’entreprise vis à vis des spécialistes de fonctions spécifiques

* transformer nos structures d’organisation hiérarchique et orientée sur la fonction vers des structures basées sur le processus, donc, vers la satisfaction du client à moindre coût. 

Source: http://www.directive.fr/articles/BPR.html

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Présentation de l’approche processus

Posté par managementworld le 8 juin 2008

Approche processus 

Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment les éléments d’entrée en éléments de sortie (norme ISO 9001:2000). Ces éléments sont soit des objets matériels (pouvant être perçus comme des flux par la logistiquei à des fins d’évaluation) soit des informations (voir processus pour le système d’information dans ce cas), soit les deux.

 

Remarques:

1. Les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie d’autres processus.

2. Les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée.

3. Lorsque la conformité du produit résultant ne peut être immédiatement ou économiquement vérifiée, le processus est souvent qualifié de « procédé spécial ».

Il ne faut pas confondre « processus » avec « procédure ». Le premier définit le métier de l’entreprise en faisant abstraction de l’organisation sous-jacente tandis que le second positionne le métier de l’entreprise sur son organisation. L’approche processus est transversale à l’entreprise et permet d’identifier et de maîtriser les interfaces entre les différents « métiers ». • Le processus répond aux questions : QUOI ? POURQUOI ? • La procédure répond de plus à la question : QUI ? • Le mode opératoire répond de plus aux questions : QUAND ? OU ? COMMENT ?

L’utilisation d’une approche processus peut conduire à élaborer une cartographie des processus qui permet de représenter l’entreprise à travers les liens entre les différents processus.

Types de processus

On distingue habituellement :

Les processus opérationnels (de réalisation);

Les processus de support (de soutien ou ressources);

Les processus de pilotage (de management ou décisionnels).

Les processus opérationnels représentent l’activité cœur de métier de l’entreprise : de l’élaboration à la prise de commande / livraison des produits et services pour les clients.

Les processus de support représentent l’activité de mise à disposition en interne des ressources nécessaires à la réalisation des processus opérationnels : Achats de fournitures, RH, Comptabilité, etc.

 

Les processus de pilotage représentent l’activité d’élaboration des informations internes permettant le pilotage de l’activité de l’entreprise. On distingue souvent le pilotage opérationnel et le pilotage stratégique.

Dans une entreprise, si les processus s’appuient sur une organisation (statique), on peut toutefois concevoir une organisation cible (par exemple, dans le cadre d’une opération de transformation consécutive à une fusion-acquisition en commençant par modéliser les processus opérationnels de l’entreprise.

Composition des processus

Chaque processus peut être décomposé en sous-processus ou en phases (ou étapes). Chaque phase est décomposée en activités. Chaque activité peut être définie comme une collection de tâches (avec des données d’entrée et des données de sortie ainsi que des boucles de contrôle). Une tâche est de plus faible granularité qu’une activité. Chaque tâche peut être définie comme une collection d’actions. Une action est de plus faible granularité qu’une tâche. Un processus métier (ou processus principal ou processus opérationnel) est toujours déclenché par un événement dit « déclencheur ». Lorsqu’un processus métier se termine, il déclenche un ou plusieurs événements dit « terminaux », susceptibles de déclencher un autre processus métier . Un processus métier comporte des règles métier. Ces règles sont les sources de décision de réaliser ou non les activités du processus métier. On dit qu’un processus est externalisé quand il « sort » de l’entreprise, c’est-à-dire qu’il met en action des partenaires ou des sous-traitants. On dit que deux processus sont collaborants s’ils s’échangent une information (produite par le premier, consommée par le second). Le processus métier ne doit pas être confondu avec un workflow qui est la traduction informatique d’un processus entièrement automatisé.

Exemples de processus

1. Processus de haut niveau : Gestion commerciale

2. Processus intermédiaire : Vente de produits

3. Processus élémentaire : Vente de produits en magasin

4. Activités : Comprendre et reformuler les besoins du client, identifier les produits demandés, établir la commande, valider la commande

5. Tâche : Créer une commande

6. Actions : Créer une commande vierge, ajouter/retirer une ligne de commande

Caractéristiques d’un processus

Un processus est caractérisé par 6 paramètres :

1. Le pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du processus),

2. Les ressources requises (financière, humaine, matérielle…),

3. Des éléments d’entrée (données ou produits),

4. La valeur ajoutée,

5. Des éléments de sortie (données ou produits),

6. Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé.

Le processus peut être défini dans une fiche de données processus (« data sheet » en anglais) qui pourra documenter les caractéristiques du processus et apporter un complément d’information nécessaire à une compréhension la plus complète possible du fonctionnement du processus y compris, lorsque nécessaire, les objectifs à atteindre. Dans le cas de processus complexe il pourra être adjoint une représentation graphique ainsi qu’une cartographie complète des processus.

Exemple de points à documenter dans une fiche de données processus : • Les éléments d’entrée, • Les éléments de sortie, • Une description succincte du processus, • La désignation du pilote, des acteurs, des supports et principaux moyens, • Le ou les clients du processus, • Le ou les fournisseurs du processus, • Les points de mesure, • Les moyens de surveillance, • Les objectifs…

Source: http://fr.wikipedia.org/wiki/Processus_(gestion_de_la_qualit%C3%A9)

Présentation de l'approche processus dans Management de la Qualite ppt approchetransversaleblog1.ppt

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Présentation 6 sigma

Posté par managementworld le 8 juin 2008

La méthode Six Sigma en pratique: De la démarche qualité au management centré client 

La méthode Six Sigma est née il y a déjà quelques années au sein des usines Motorola USA. Reprise avec succès par de grands groupes tel Général Electric, Six Sigma a mûri pour devenir une méthode globale de management et de développement stratégique. Désormais, ses apports concernent autant les entreprises industrielles que les entreprises des services.

6 SIGMA qu’est-ce donc ?

6 sigma est une méthode de management du progrès particulièrement efficace. Issue d’une démarche fortement connotée qualité à l’origine, 6 sigma est relativement simple sur le plan du principe. 6 sigma est fondée sur une règle éternelle qui se vérifie depuis la nuit des temps en tout cas depuis que l’homme commerce : Pour satisfaire les clients, il faut délivrer des produits de qualité.

Peu de monde pourra contredire cette vérité fondamentale. Pourtant, elle n’est pas si simple à mettre en pratique. Avec la complexité croissante des produits, la régularité de la qualité délivrée est un véritable casse-tête. En effet, les processus de fabrication ont une forte tendance à devenir terriblement complexes. De plus, il faut noter que les composants de base utilisés pour chaque produit ne sont pas toujours de qualité ou de performance égale. Et si de surcroît, les procédures de fabrication sont difficiles à établir, la dérive sera inévitablement au rendez-vous. Que ce soit pour l’une ou l’autre raison, au final bon nombre de produits seront en dehors de la « normale » et s’écarteront ainsi de la fourchette correspondant à la qualité acceptable pour le client. Cette dérive est fort coûteuse pour l’entreprise. La gestion des rebuts, des retouches ou des retours clients pour non-conformité génère des coûts conséquents amputant sérieusement les bénéfices espérés. N’oublions pas d’ailleurs qu’il faut aussi prendre en compte l’insatisfaction du client. Même si elle est moins palpable dans l’immédiat elle est la principale explication de la croissance molle, caractéristique d’une majorité d’entreprises.

La méthode 6 Sigma pose ainsi comme principe fondamental : « SI tous les efforts sont mis en oeuvre pour toujours rester à l’interieur de cette fourchette ALORS le gain sera au rendez-vous »

La diminution drastique des rebuts et la satisfaction constante des clients sont en effet le meilleur moyen d’améliorer sa rentabilité. Toute l’entreprise est concernée. 6 Sigma dépasse ainsi la simple démarche d’amélioration continue chère aux classiques approches qualité. Six Sigma est une véritable méthode de management du progrès s’inscrivant au coeur même d’une démarche stratégique. L’investissement peut être conséquent, en conformité avec les résultats potentiels attendus. Six Sigma est en soi une véritable révolution organisationnelle et managériale.

Les origines de la méthode 6 Sigma

6 sigma est à l’origine une démarche qualité née au coeur même de Motorola. Limitée dans un premier temps aux techniques de SPC (Statistical Process Control MSP Maitrise Statistique des Procédés) elle est rapidement devenue une véritable méthode de management englobant l’ensemble des fonctions de l’entreprise. 6 sigma a ensuite été perfectionnée par d’autres groupes, comme General Electric, l’ayant mise en oeuvre avec succès. Motorola a d’ailleurs été une des toutes premières entreprises mondiales a recevoir le « Malcolm Baldrige » prix très convoité récompensant les entreprises US accédant à la qualité totale. A noter : La lettre grecque « Sigma » symbolise la variabilité statistique.

Les gains et Bénéfices de la mise en oeuvre de 6 sigma

  • Réduction des coûts Réduction de la non-qualité comme les rebuts, les reprises, les retouches, les retours clients ainsi que tous les problèmes inhérents à la non-qualité (pertes de temps, problèmes de communication, blocages aux interfaces des processus et activités…)
  • Meilleure exploitation des ressources (optimisation des processus, utilisation optimale des machines et des autres équipements, amélioration des temps de cycle : diminution du coût de fonctionnement combiné à une meilleure exploitation . voir TRS (Taux de Rendement Synthétique) dans le glossaire.
  • Amélioration des revenus :
  • Meilleure satisfaction des clients donc fidélisation renforcée, amélioration du CA par client, accroissement de la part de marché.
  • Dynamique de progrès continu :
  • Meilleure disposition pour lancer des projets de grande ampleur : nouveaux produits ou nouveaux processus.
  • Instauration d’une culture du pilotage par la mesure.

Source: http://www.piloter.org/six-sigma/

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